集團母子公司財務管理的若干問題分析

劉軍 大連長豐實業總公司

隨著市場經濟的快速發展以及改革的不斷深化，市場當中所潛藏的各類競爭變得日趨激烈，于集團而言，其要想實現更為快速和長久的發展，就必須提高自身的管理水平。本文以“集團母子公司財務管理的若干問題”為研究對象，探討了母子公司財務管理控制的主要原則，提出了具體的、有效的措施，望能夠為提高外界抵御風險能力和財務管理水平，提供一定的借鑒和啟示。

一、集團母子公司財務管理存在的問題分析

概括地說，目前集團母子公司財務管理存在的問題，集中表現在這樣幾個方面：

（一）母子公司財務管理權限劃分不當

集團母子公司之間財務管理權限劃分不清晰，具體體現為：

1.過度集權化的管理

其主要是指母公司將權力集中于自身，對子公司的財務活動進行嚴格的控制，促使其喪失了財務活動的自由以及對財務安排的靈活性，無形中打擊和影響到子公司發展的積極性。這種問題主要體現在：

首先，母公司對子公司的定位不夠準確，常常將其當作一般的分公司來進行對待，直接管理其內部財務；

其次，集團母子公司之間的行政隸屬關系并沒有產生根本性的改變，子公司的董事會、監事會、股東大會等形同虛設；

最后，母公司對子公司內部的人事、財務等工作隨意干涉。

2.過度的分權管理

如果母公司對子公司開啟放縱式的財務管理，那么母公司和子公司之間所謂的財務關系，其實名存實亡。日常管理過程中，如果子公司一味地追求自身利益的最大化實現，而不考慮整個集團所帶來的負面影響，那么就有可能造成集團財務管理松散混亂、效率低下。

（二）母子公司資金管理較為混亂

就現實情況而言，多數集團屬于跨國性企業，組織結構較為層級化，而財務管理側重于如何統籌集團的資金，確保其實現利益最大化。但是母子公司之間常常會因為缺乏有力且完備的資金管理體系，導致資金缺乏安排陷入松散的局面，當母公司不能很好地理解和把握子公司的運營情況時，就會衍生出很多新的問題：

首先，母公司不能充分掌握子公司的資金質量及流向，進而導致其真實的財務情況不能受到合理的監督與審核；

其次，集團子公司彼此間的業務往來多是通過外部銀行來實現的，如此就會導致資金出現體外循環，增加結算費用；

再次，各個子公司之間的融資活動常常獨立進行、分別運作，也因為融資成本較高，故有時會出現融資資金閑置、資源浪費的情況；

最后，集團內部的資金配置效率不夠理想。一些集團為了實現多元化經營，習慣性擴散投資范圍，導致各個子公司之間的資金使用計劃存在很大差異，甚至于集團同時存在諸多低收益的存款和高成本的貸款業務。

（三）母公司財務監管力度十分不到位

受利益或者其他因素影響，不少集團的子公司在財務核算方面出現問題，以至于集團整體的財務管理出現混亂。比如子公司財務人員只聽從子公司領導的意見，核算和監管常常出現鉆空子的情況；再比如子公司的權利過大以至于融資規模和資產處置缺乏有效的約束，最終導致集團資源的大規模浪費以及工作效率的低下；監督管理體系不夠完善，沒有形成完善的監督管理渠道，導致集團因為錯綜復雜的關系難以發揮監督管理的效力。

（四）全面預算體系不健全，財務信息失真

當前，我國集團財務預算體系建設相對還不夠全面，以至于財務信息可信度不足，主要表現在：

首先，財務考核的指標不夠健全，導致全面預算管理的實現存在很大的難度；

其次，集團預算編制缺乏科學依據，導致預算形同虛設，經常出現年末超支的情況；

再次，母公司和子公司之間的財務信息無法直接共享，間接導致財務管理出現“信息孤島”；

最后，子公司出于自身利益訴求，常常出現虛報財務信息的情況，導致集團財務信息核算失真。

二、加強集團母子公司財務管理的應對之策

為進一步加強集團母子公司財務管理，要從這樣幾個角度進行把握：

（一）以戰略財務為目標，確立混合型的財務管理模式

所謂混合型財務管理模式，本質上是集權和分權于一體的綜合性管理體制。集權一般多指母公司擁有多數權利，能夠直接管控子公司的相關財務；分權則是指各個子公司能夠秉承自身所持有的財務決策、管理和經營權具有一定的決定權，母公司僅僅是參與重大項目的決策與審批。這樣一種財務管理模式，很大程度上凝結了集權和分權的雙重優勢，既可以有效控制集團未來生存和發展的重大項目（如預算管理制定、投資融資規劃、企業績效考核和項目審批等），也允許子公司根據自身的實際經營情況和發展訴求采取合理有效的運營手段，并最終基于其運營的效果生成一定的獎勵。

為進一步調動子公司的積極性，賦予其可以自行選擇薪酬和獎勵的權限，集團有必要根據自身發展的實際情況考慮究竟采取集權還是分權，分權與集權的融合很大程度上可以幫助集團充分調動子公司的積極性，在幫助子公司實現效益最大化的同時，更提高其整體利益獲得最佳效果。

（二）以現金管理為核心，實現集團的價值管理

如今，多數企業追求“利潤至上”的基本原則，財務管理和資金管理日漸趨向高度集中的集團化管理模式，以現金管理為核心的集團價值管理開始成為一種潛在性趨勢。而在具體實施的過程中，集團內部要不斷減少資金賬戶的開戶數量，建立集團層面的“資金池”，讓子公司的資金統籌安排到資金池當中，提高集團資金的流動性和利用率，在降低資金賬戶管理成本的同時，更間接提升集團資金籌劃、決策的能力，不斷增加集團在金融機構的授信額度，提高對外融資的能力。

（三）以預算管理為基礎，合理配置財務資源

集團內部實施預算管理，可以進一步提高集團的財務管理水平，優化資源配置，讓母子公司之間的權責得以更為清晰地劃分，戰略目標能夠更明確地實現。預算管理要緊密聯系集團效益預算和現金流量預算，要在不斷拓展預算范圍的基礎上，提高預算管理的精度、密度，加大預算實施考核的力度，確保其真正發揮剛性的約束作用和約束力。