提高阿米巴經(jīng)營模式在我國企業(yè)中的適用性的探索

王征宇 內(nèi)蒙古科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

阿米巴模式協(xié)調(diào)了市場競爭與企業(yè)管理，做到了降低成本，提高收益，快速響應(yīng)市場，建立了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。將日本的阿米巴與我國企業(yè)完美融合，一定能使我國企業(yè)打開新的管理思路，迎來新的商業(yè)契機(jī)。

一、阿米巴經(jīng)營模式概述

（一）阿米巴經(jīng)營模式的產(chǎn)生

日本經(jīng)營之圣稻盛和夫希望與自己理念一致的人管理公司重要部門。由此創(chuàng)建了一套企業(yè)經(jīng)營管理模式，把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，通過充分賦權(quán)，讓員工均參與到經(jīng)營管理中，建立幸福企業(yè)的經(jīng)營管理模式。在這個組織里，每一個阿米巴既獨(dú)立又合作，利他精神是種族得以長久存活的關(guān)鍵。

（二）阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)

阿米巴經(jīng)營模式能夠更多地在一線、在現(xiàn)場解決問題，也更快速地應(yīng)對外界的變化，以及更加敏感地將外界的需求，轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會。從而使得每一個阿米巴組織都是充滿活力、快速反應(yīng)的組織。

阿米巴摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部不計(jì)較成本與不關(guān)心市場需求的通病。讓內(nèi)部組織建立起客戶與供應(yīng)商的關(guān)系，將市場壓力傳到各部門，使得每一個阿米巴組織都要關(guān)注上下游的需求，通過共同努力和不斷創(chuàng)新來創(chuàng)造更有競爭力的產(chǎn)品。

阿米巴改變了只有決策層才能夠經(jīng)營企業(yè)的模式，賦予員工決策權(quán)力和相應(yīng)的能力，使企業(yè)有無數(shù)個老板，思考著企業(yè)在方方面面的創(chuàng)新與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)真正的全員經(jīng)營決策。

與其他組織形式不同的是，作為阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人，要為本阿米巴組織的經(jīng)營成果承擔(dān)起全部責(zé)任，每一個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者都能夠像這個阿米巴組織的“企業(yè)主”一樣，進(jìn)行阿米巴組織的日常管理工作和經(jīng)營決策，為經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。

二、阿米巴模式的核心管理會計(jì)

阿米巴經(jīng)營模式的成功，離不開管理會計(jì)核算體系。管理會計(jì)的核心是單位時間價值核算，它有效整合了預(yù)算管理、成本管理、營運(yùn)管理、經(jīng)濟(jì)增加值法、績效評價法等管理會計(jì)的工具與方法。

（一）管理會計(jì)核算的優(yōu)點(diǎn)

為及時準(zhǔn)確傳遞數(shù)據(jù)信息，管理會計(jì)報(bào)表摒棄了傳統(tǒng)模板，是企業(yè)通過財(cái)務(wù)視角，以清晰直觀的方式總結(jié)出來的。

阿米巴擁有高效的核算方式，管理者和現(xiàn)場員工都能第一時間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時地了解市場動向，靈活迅速地調(diào)整經(jīng)營計(jì)劃，提升整體經(jīng)營管理水平。

（二）管理會計(jì)的局限

阿米巴管理會計(jì)的缺點(diǎn)：敏感的數(shù)據(jù)過于透明；調(diào)整阿米巴系統(tǒng)的成本較高；傳統(tǒng)財(cái)務(wù)與管理會計(jì)體系存在重復(fù)工作。

三、阿米巴管理會計(jì)模式在我國生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)用中存在的問題

（一）理念差異導(dǎo)致人才匱乏

阿米巴的成功離不開人才和企業(yè)價值觀的統(tǒng)一。這對中國企業(yè)來說是個大問題。日企通過“大家族”文化、終身雇傭、樂于培養(yǎng)員工等觀念，實(shí)現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的有機(jī)統(tǒng)一。而中國企業(yè)“勞資對立”情況嚴(yán)重，導(dǎo)致員工工作懈怠，人才跳槽屢見不鮮，缺乏人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性是不利于企業(yè)和員工建立統(tǒng)一價值觀的。

（二）缺乏改革動力，缺乏工作積極性

國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的集團(tuán)管理模式，以及陳舊的薪酬體系，企業(yè)高層的短視管理，致使阿米巴經(jīng)營模式的見效較慢，甚至在初期會出現(xiàn)負(fù)增長從而就此叫停。管理人員除了阿米巴的任務(wù)，還增加了日常瑣碎工作，容易降低工作熱情。

（三）組織構(gòu)架混亂，阿米巴劃分困難

國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有組織架構(gòu)普遍混亂，層級臃腫。導(dǎo)致一些組織出于考核的需要，只關(guān)注局部利益，不考慮上下游組織的利益，失去協(xié)同效用；為了短期利益，否決必要的投資，降低開支粉飾報(bào)表；公共費(fèi)用難以公平分?jǐn)偅瑢?dǎo)致無法公平核算。

（四）盲目節(jié)約成本

國內(nèi)企業(yè)實(shí)施阿米巴管理，片面追求成本最小化，容易導(dǎo)致各組織只關(guān)注局部利益、短期利益，必要的投資無法開展，必要的開支項(xiàng)目被否，忽略研發(fā)創(chuàng)新、營銷活動等環(huán)節(jié)帶來的經(jīng)濟(jì)價值。

（五）經(jīng)營數(shù)據(jù)存在問題

我國企業(yè)偏向業(yè)務(wù)經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理相對薄弱，制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化不完善，ERP 系統(tǒng)未集成使用，只能統(tǒng)計(jì)公司層面的經(jīng)營數(shù)據(jù)，細(xì)分至各組織、產(chǎn)品、工序、職能部門的經(jīng)營數(shù)據(jù)難以統(tǒng)計(jì)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)滿足不了阿米巴核算的需求，無法支撐獨(dú)立核算。

四、提高阿米巴管理會計(jì)模式與我國生產(chǎn)企業(yè)契合度的措施

建立員工與企業(yè)共同的價值觀。倡導(dǎo)大家族主義經(jīng)營哲學(xué)，在互相信任的基礎(chǔ)之上，每個網(wǎng)格小組成員分工精細(xì)，職責(zé)明確，通過認(rèn)證制、競聘制、培訓(xùn)制等方式，培育提高巴長的能力，提升員工自信心，使全員都具備經(jīng)營管理的素質(zhì)和動力。

按照合理的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分每個靈活的阿米巴組織，建立一種虛擬產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營體系，清晰地把握各類收入和費(fèi)用支出情況。推選有較高道德素養(yǎng)、懂得把公司利益最大化放在首位的人成為阿米巴長。

合理確定內(nèi)部交易定價。要求組織負(fù)責(zé)人具有“超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益”的大家族主義精神。負(fù)責(zé)人在進(jìn)行面對面的價格交涉時，不僅要考慮自身的需求，也要充分理解交易對方的情況。

在推行“單位時間價值核算”體系時，建立在全體員工都能理解的基礎(chǔ)上，始至終貫徹“以最小的費(fèi)用，創(chuàng)造最大的價值”的原則。單位時間核算制將經(jīng)營與數(shù)據(jù)緊密聯(lián)結(jié)在一起，現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字做出判斷、采取措施。

要有準(zhǔn)確、透明的數(shù)據(jù)支撐各阿米巴核算，經(jīng)營者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度是保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵。同時，數(shù)據(jù)不只限于對部分人員開放，要在企業(yè)內(nèi)部完全透明化，每個經(jīng)營細(xì)節(jié)都通過精確的核算數(shù)據(jù)一覽無余，形成了全員參與型經(jīng)營方式。