淺談企業(yè)績(jī)效工資二次分配機(jī)制建設(shè)

隋禮娜 周星宇 中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第二十八研究所

一、績(jī)效工資二次分配的特點(diǎn)

企業(yè)內(nèi)部收入分配機(jī)制與企業(yè)發(fā)展階段、整體規(guī)模、運(yùn)行模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)都息息相關(guān)，但績(jī)效工資分配方式大體分為兩種：“直接核定式”與“二次分配式”。“直接核定式”即績(jī)效工資直接根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果核定，績(jī)效工資與個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果之間的關(guān)系是公開且直接的；“二次分配式”則是根據(jù)業(yè)務(wù)單元、生產(chǎn)線、領(lǐng)域、部門、項(xiàng)目等團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)核定績(jī)效工資包，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)等情況進(jìn)行再次分配，甚至還可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模層級(jí)形成三次分配、四次分配。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理復(fù)雜度提升，很多企業(yè)都選擇了二次分配的績(jī)效工資分配模式。

二次分配績(jī)效工資體系賦予了團(tuán)隊(duì)更多的權(quán)利，使其在目標(biāo)達(dá)成與人員管理（包括工作分工、考核、分配等）實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)對(duì)等，有利于團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管理以及協(xié)同作戰(zhàn)，也能夠更好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。特別是對(duì)于那些規(guī)模大、領(lǐng)域多、競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)、業(yè)績(jī)結(jié)果無法絕對(duì)客觀量化衡量的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，二次分配會(huì)更有針對(duì)性、更貼合實(shí)際、更能達(dá)成管理效率與效能的平衡。二次分配績(jī)效工資體系雖然有顯著的特點(diǎn)，但在具體涉及與操作上需要在以下方面給予關(guān)注。

二、績(jī)效工資二次分配的操作建議

一是建立權(quán)責(zé)邊界。企業(yè)在薪酬體系構(gòu)建時(shí)在薪酬模塊、核定模式上應(yīng)作統(tǒng)一要求，二次分配更加適用于績(jī)效工資等浮動(dòng)性工資分配上，在學(xué)歷工資、工齡工資、崗位工資、津補(bǔ)貼福利等固定性收入部分則應(yīng)根據(jù)明確規(guī)則由固定角色統(tǒng)一核定。對(duì)于特別獎(jiǎng)勵(lì)、中長(zhǎng)期激勵(lì)等針對(duì)核心骨干人才、突出貢獻(xiàn)人才的激勵(lì)分配上，應(yīng)有具體而明確的指導(dǎo)意見，可直接核定也可二次分配，具體根據(jù)企業(yè)實(shí)際而定。即便是在績(jī)效工資的二次分配上也需要明確團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)邊界，包括是否需要在特定規(guī)則下二次分配、是否需要集體討論決策、是否需要為二次分配所產(chǎn)生的任何問題負(fù)責(zé)等等。這些權(quán)責(zé)邊界是二次分配績(jī)效工資體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。

二是明確分配機(jī)制。績(jī)效工資二次分配的重要觸發(fā)點(diǎn)在于鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效形成合力，提升團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效輸出，通過團(tuán)隊(duì)績(jī)效表現(xiàn)、個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)與個(gè)人薪酬分配水平的雙重綁定來達(dá)到激勵(lì)效果。因此管理者需要事前明確團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平的高低是如何影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資總額核定的，從而充分樹立起價(jià)值導(dǎo)向，激發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人整體生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。

三是總體把握薪酬水平的公平性。在核定團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資總額時(shí)應(yīng)時(shí)刻探討分配公平性，確定企業(yè)薪酬策略。首先要保證外部公平性，對(duì)照同行業(yè)、同類型、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，在薪酬水平、增長(zhǎng)率方面做好對(duì)標(biāo)。具備一定比較優(yōu)勢(shì)的薪酬水平，對(duì)于吸引與留住優(yōu)秀人才無疑是至關(guān)重要的。在資源有限的情況下，其次就要保證內(nèi)部公平性，企業(yè)內(nèi)部崗位之間的平均水平與社會(huì)總體情況趨勢(shì)相當(dāng)，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值、難度及稀缺性等，

四是強(qiáng)化績(jī)效考核。績(jī)效考核結(jié)果是薪酬分配最明確也是最公認(rèn)的輸入因素。因此，即使是以高效為特征的團(tuán)隊(duì)也應(yīng)根據(jù)精簡(jiǎn)的指標(biāo)或業(yè)績(jī)作為薪酬分配的依據(jù)，否則很有可能造成不必要的負(fù)面氛圍或風(fēng)氣。企業(yè)管理者應(yīng)該樹立起相對(duì)清晰的考核導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)可依此建立起有針對(duì)性的考核評(píng)價(jià)細(xì)則，基于績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。二次分配絕不是為了簡(jiǎn)化考核，把分配一放了之；它反倒是要求更高的一種分配方式。

五是提供必要的指導(dǎo)與介入。由于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人很有可能并非管理專業(yè)出生或具有很強(qiáng)的管理素養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)于績(jī)效工資的分配上可能會(huì)存在一定的困難。企業(yè)管理層需要統(tǒng)籌考慮這一問題，采取委派專業(yè)人員輔助支撐、給予必要的培訓(xùn)輔導(dǎo)等方式提升團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的管理水平。對(duì)于可能發(fā)生的勞資糾紛或爭(zhēng)議從薪酬制度設(shè)計(jì)和權(quán)責(zé)邊界設(shè)計(jì)上盡量予以避免，確發(fā)生勞資糾紛或爭(zhēng)議的要及時(shí)進(jìn)行介入。

六是持續(xù)監(jiān)督管控。將績(jī)效工資二次分配權(quán)限授權(quán)至團(tuán)隊(duì)，雖可激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，給予團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人更多的管理空間，但仍有較大風(fēng)險(xiǎn)，請(qǐng)勿一放了之。企業(yè)管理者至少要在以下兩個(gè)方面持續(xù)的跟蹤監(jiān)管。一是進(jìn)行差異化分析，做好二次分配后薪酬水平的差異化分析，薪酬分配是否向績(jī)效優(yōu)者傾斜，是否有足夠的差異性，是否做到了能升能降，必要時(shí)可以出臺(tái)一些二次分配指導(dǎo)政策或檢測(cè)指標(biāo)，規(guī)范其分配的合理性。二是進(jìn)行滿意度分析，包括對(duì)任務(wù)分配、團(tuán)隊(duì)氛圍、薪酬分配等，掌握各個(gè)團(tuán)隊(duì)思想與心理動(dòng)態(tài)，對(duì)于滿意度低或下降比較嚴(yán)重的，注意分析原因，及時(shí)進(jìn)行干預(yù)糾偏，杜絕后知后覺而發(fā)生重要人才損失；三是進(jìn)行合規(guī)性分析。在薪酬體系設(shè)計(jì)與實(shí)施相關(guān)的制度、流程方面盡量規(guī)避掉違反法律法規(guī)情形的發(fā)生；在執(zhí)行方面也要持續(xù)進(jìn)行監(jiān)督審查，違規(guī)行為給予及時(shí)預(yù)警。