淺談國有金融投資公司發展思路
——以東北某大型金融投資公司HT集團為例

賈海寧 哈爾濱投資集團有限責任公司

一、發展現狀

通過多年的發展與運作，HT集團擁有了證券、期貨、銀行、信托、基金、擔保、融資租賃、小額貸款及金融小股權等多種金融業態，已構建起“大金融、全牌照”的金融生態圈。但受近年來監管政策的影響，金融板塊的盈利水平不及預期，核心金融業務的經營業績均出現不同程度的下滑，嚴重影響了集團整體經營和未來發展。現存問題如下：

（一）控股業務不夠突出

目前，HT集團控股的證券公司仍位列中小型券商梯隊，存在業務結構不合理和抗風險能力不強的問題；控股的擔保公司受限于資本規模影響了快速發展；基金、小貸等類金融業務發展潛力仍待挖掘。與此同時，像信托和銀行等資產規模較大、行業排名靠前、盈利水平較強的金融業務，HT集團只參股且影響力有限，由于缺乏控股的拳頭金融企業，影響了金融板塊的整體質量和效率。

（二）業務協同效應不高

目前，HT集團金融板塊雖已初步形成了“大金融、全牌照”生態體系，但當前松散的股權管理方式導致資源相對分散，沒有形成合力，也無法形成強有力的經營核心和管理中樞，內部各金融企業無法運用各自的競爭優勢和資源來對成員彼此之間相互支持與補充，協同效應較差，難以實現HT集團整體上的金融價值增值。

（三）專業人才比較匱乏

近些年來，HT集團雖從全國知名大學招聘了一批碩士研究生，但隨著發展思路的調整和組建金控的需要，金融專業人才匱乏的局面日漸突出，加之HT集團金融部門成立時間較晚，金融人才儲備厚度不夠，隊伍建設緩慢滯后，已經難以滿足金融板塊跨越式發展需求。

二、政策機遇

2018年以來，隨著“強監管、去杠桿、去通道”金融政策的深入推進，加之疫情帶來的積極因素，資本市場更加規范，估值邏輯趨于合理，股價水平回歸理性，投資價值進一步凸顯，其實為HT集團金融投資和布局提供了更多的機會。

1. 2019年7月26日，央行正式發布了《金融控股公司監督管理試行辦法》，開啟了“金融控股”新時代，金控新體系和新標準相繼確立，為HT集團組建金控公司指明了發展方向，提供了政策依據和監管指引。

2. 2019年7月5日，證監會頒布了《證券公司股權管理規定》。新規不僅對證券行業凈資本提出了更高要求，也對控股股東在資產規模和營業收入等方面明確了標準，特別是放開外資投行擔任證券公司控股股東后，可以進一步將其業務經驗、經營理念和品牌特征導入合資證券公司。新規的出臺為證券公司的發展壯大提供了新機會，也為證券公司資本補充提供了新選擇。

3. 2020年2月6日，銀保監會發布《信托公司股權管理暫行辦法》，辦法進一步明確了信托公司股東、監管部門、信托公司三方主體從股權進入到退出各階段的股權管理職責，對于促進信托業股權管理亂象治理，加強信托公司股權監管具有重要作用。該辦法為HT集團對信托公司的股權管理及收購提供了政策指引。

三、發展舉措

（一）在牌照布局方面

1.繼續補齊保險牌照。繼續推進保險尤其農業保險公司的謀劃布局，爭取早日拿下保險牌照。并密切關注保險行業的發展動向和交易機會，適度參與壽險公司的收購，力爭在保險領域開疆拓土，有所作為。

2.搶占AMC牌照。抓住銀監會鼓勵發展地方AMC擴容的政策機遇，研究在當地發起設立一家由省、市、區、民營企業參加的混合所有制地方AMC公司，重點布局省內金融企業不良資產收包、國企改革遺留不良資產債務重組等業務。

3.謀劃控股信托牌照。抓住信托業行業調整的有利契機，關注股東洗牌帶來的并購機會，做好信托牌照收購尤其是控股收購交易的研判，為金融板塊發掘拳頭業務，進一步壯大資產質量和優化業務布局。

（二）在業務協同方面

1.建立協同工作機制。建立HT集團總部與各金融子公司協同工作管理機制。明確總部牽頭部門，負責協同業務研究推動及制度制定，各金融子公司明確牽頭領導和專門人員，負責落實和執行工作，最終構建統一管理、協同運作、權責清晰的協同工作管理體系。

2.推動金融資源聯動。深化HT集團總部與各金融子公司之間在資源開發、市場經營、客戶交叉銷售的聯動整合與合作，實現金控內部客戶基礎信息查詢、征信記錄、業務統計、客戶資源共享的功能。集團憑借多元化的金融資源形成內部資本市場，降低各企業之間資金的拆借成本。

（三）在資本補充方面

1.提高證券公司資本規模。要根據證券行業的特點和發展的實際需要，進一步增強證券公司的凈資本，提高市場占有率和影響力，通過增資擴股或上市融資等途徑，引進戰略投資者和發展資金，引進新的體制和機制，形成新的利益格局，持續推進證券公司的市場化進程。

2.提高擔保公司股權占比。通過發行債券和增資擴股等方式充實擔保公司資本金，做好資本市場規劃，實現業務的全國布局。提升經營業績和盈利能力。要抓住新三板全面深化改革的契機，爭取1年進入創新層、2年進入精選層、3年實現轉板，依托資本市場實現更大發展。

（四）在管控模式方面

按照“堅持市場化改革方向、堅持效益導向、堅持分類管理”三大原則，創新管理體制機制，通過董事會和股東會層面對權屬金融企業管理層進行充分授權，授權范圍包括投資、融資、擔保、工資等事項，通過重大事項授權進一步壓縮和縮短決策流程，提高決策效率。同時，進行薪酬及選聘的市場化改革，優化預算管理及績效考核機制，進一步激發人員積極性和企業活力，徹底打破“大鍋飯”的傳統。

綜上，未來HT集團的工作重心應該從注重牌照布局到考慮如何為金融賦能，扮演好集團總部作為金控中樞的管理角色，發揮好金融牌照間的協同作用，實現從量的積累到質的突破，從而實現集團高質量發展。