淺析成品油銷售企業阿米巴經營導入策略

陳崇林 黃嬌 吳紅 中國石油四川遂寧銷售分公司

“稻盛和夫=重振企業”的標簽概念，在企業家之間廣為流傳。“兩只黑天鵝”疊加而至，讓成品油銷售企業的發展陷入到前所未有的危機之中，企業的經營模式急需進一步優化。阿米巴經營作為一種被實踐證明成功的經營管理方式，如果結合成品油銷售企業自身實際并創造性加以運用，能夠為企業帶來更好的發展前景。鑒于此，深入研究成品油銷售企業阿米巴經營導入策略顯得尤為必要，具有重要的研究意義和實踐價值。

一、阿米巴經營模式的現實指導性

作為成品油銷售企業，長期以來實行的是科層制的管理體制、預算制的管理模式和KPI的考核激勵機制，這種模式運行以來有力有效推動了企業的發展。但是，在當前這種特殊時期，經營模式中的一些問題逐步顯現，影響了企業的發展。通過導入阿米巴經營模式，則可將企業整體在現有基礎上進行重新劃分，重組為多個小型組織。各個小型組織均為獨立個體，并以個體企業的形式進行經營和管理。比如在實際發展的過程中，可以根據不同區域對銷售部門進行全新的管理與分隔，并劃分出更多個阿米巴。該種經營模式在實際應用的過程中，其內部員工可以全部參與，能夠在最大限度上展現出對待員工的信任與認同。因此，企業在應用該項制度措施時，能夠在更大程度上強化員工的工作信心與合作能力，進而全面提升企業整體發展的經濟效益。同時，成品油銷售企業擁有相對獨立的經營單元，每個單元有比較清晰的業務界限，容易劃分出多個相對獨立又相互銜接的阿米巴，并按照阿米巴的經營模式進行經營和管理。所以，在成品油銷售企業推行阿米巴模式具有現實緊迫性、工作指導性和可操作性。

二、成品油銷售企業經營模式研究與剖析

成品油銷售企業的經營模式主要是對本地市場進行成品油及非油品銷售業務，同時，需要完成市場開發、網點建設等工作。近年來，成品油銷售企業不斷發展，并建立起了相對完善的經營體系，能夠將市場開發、網絡建設、批發、零售等工作系統融合，形成了相對健全、完善的經營模式，且整體的發展規模也在不斷擴大。但就企業實際經營情況而言，仍然存在一些不足之處，筆者通過深入分析與研究，主要總結出以下幾方面的不足：

1.基層重銷量輕效益和效率的問題突出。長期以來形成的慣性思維和激勵模式，基層經營單元和員工重視擴銷上量，而對于利潤和效率關注度不夠。關注利潤的往往是企業領導和財務部門，效益的壓力沒有層層傳遞至每名員工。這與阿米巴經營提出的“每個經營單元都是利潤中心，每個員工都會干、會算、會改善”這一理念存在較大差異。同時，各加油站在經營中存在較大的運行效率差異。比如，在部分高效率加油站，站內年銷售量可達人均1000噸以上，而運行效率較低的加油站，人均年銷量則不足500噸。工作強度的不同導致員工收入與勞動量不成正比，在一定程度上造成了經營成本和人力資源的浪費，且不利于調動員工工作積極性。

2.市場反應機制較慢。加油站在收集到重要市場信息和客戶信息時，需要向上級管理部門層層報告，待上級部門針對重要信息作出相應決策之后，再由加油站最終執行。這中間的時間跨度往往過長，不能完全適應市場競爭的需要，也無法實現阿米巴提出的“讓聽到炮火的人作決策”。同時，在對客戶的動態管理中，也存在一定的不足。例如：加油站對于客戶基礎信息的收集和實時動態的更新與維護等方面工作重視程度不高，不能在客戶需要的時候提供及時且高效的服務，容易導致高質量客戶的流失。

3.公平效率較難兼顧，全員活力未有效激發和釋放。雖然成品油銷售企業近年來通過不斷完善薪酬考核機制，基本實現了多勞多得。但對于管理層面來說，對于薪酬的考核仍然存在吃大鍋飯的現狀，導致員工不愿意為企業的利益付出全部及額外的勞動力，全員的向心力和凝聚力不能有效激發，不利于企業建立“比學趕幫超”的良好內部競爭體系，從而影響企業整體運行效率。

三、阿米巴經營導入策略

通過對阿米巴經營的研究，我們認為單純以物質激勵的方式來做阿米巴經營，并不能系統推動企業發展，阿米巴經營必須要實學和哲學并行。

（一）阿米巴經營實學導入策略

阿米巴經營實學中有兩點尤為重要，一是全體員工共同參與經營；二是突出用效益和效率來衡量貢獻度、強化目標。基于以上兩點，我們認為該企業可以從以下兩個方面導入阿米巴經營實學。

1.單位權限分權設計。企業應該授予各個層級經營單元用人、價格策略等相關權限。一是人才的應用方面，直接領導是最了解身邊員工實際能力與工作狀況的人，授予其用人權限，能夠使企業建立起更為優良和科學的人才體系，為企業的整體發展與運營創建更大的經濟效益。二是在經營策略方面，可以授予各層級阿米巴一定的促銷權限，使其所屬的加油站能夠對市場變化作出快速反應。同時，可將油站每一名員工劃為一個小巴，員工自然成為自己的巴長，小巴長承擔著自己管理、經營的角色，站內的管理指標和經營指標都按小巴建檔，分解落實到人，每日如實記錄小巴的經營成果。比如油品方面，現場人員劃區分機，建立輪換制度，量化個人實際加油量，非油方面，憑過機小票記錄小巴的銷售量，讓小巴獨立經營。三是強化各層級經營單元和每名員工的效益效率意識，使大家都成為創造企業價值最大化的責任主體和實踐主體。比如在加油站，可由站經理教會每一名員工算收益賬。除控制類和管理類指標外，還可針對加油站的客戶開發、直銷、發卡、非油提成等方面計算收益。在非油銷售方面，將非油收入提成、單品提成及大禮包、ETC辦卡等專項提成明確相應獎勵，計算出每日每班每巴的收入，將經營成果發布在員工群內，讓他們能及時知道當日的收益、差距和收入提高的重心。久而久之，員工自己就會開始算賬，把自己作為一個獨立的個體，想方設法提高自己的收益。

2.優化業績考核模式。為了能夠更大程度上優化企業內部管理體系，筆者認為在應用阿米巴經營模式時，應該在公平的前提下構建相應的考核模式，進而提升該企業整體發展效率與經營質量。考核模式在制定時要突出效益效率和價值創造。比如：可設置利潤及人均利潤超額激勵指標，人均純槍銷量及超量激勵指標等，進而更為準確地核算每名員工實際創造的附加值，在此基礎上進行業績獎勵，讓員工看到經營效果和努力成果，達到激勵人心的效果。同時，在經營費用方面，應該強化變動費用、固定費用等的綜合把控，使全體員工增強節支增效意識，這樣的轉變看似細微，聚合在一起則會形成推動企業整體發展的強大力量。

（二）阿米巴經營哲學導入策略

阿米巴經營實學解決了“門往一處開”的問題，阿米巴經營哲學則是解決“勁往一處使”的問題。在阿米巴推進的縱深階段，員工在追求物質契約的基礎上，精神契約感也會同步越來越強。所以，阿米巴經營哲學的導入，能夠在很大程度上提升員工的工作成就感和積極性。

1.融合企業文化。稻盛和夫強調企業堅持“以人為本”的經營理念，利用“阿米巴管理模式”的要求來開發企業每一位員工的潛在能力，從而極大地提升了企業的各項效益。阿米巴經營哲學之所以成為企業家所大力推崇的一種企業內部文化建設，正在于這一企業文化能夠充分調動每一位員工的積極參與度，真正實現人人參與公司經營，成為經營者；人人關心公司發展前景，成為創造者；人人關心公司美譽，成為宣傳者；人人關心身邊人的成長，成為利他踐行者。通過企業文化理念的塑造，可以增強企業員工努力奉獻的價值觀，從而使得員工所有工作的努力都能夠和企業的發展方向和經營目標相一致，企業就會形成一團生龍活虎的景象。將成品油銷售企業的企業文化與阿米巴經營哲學相融合，相互取長補短，將有利于企業堅持改革創新和業務驅動，加快體制機制變革，構建開放共享新生態。

2.激發內生原動力。企業文化建立之后，還需要對員工進行理念植入，筆者認為通過阿米巴經營哲學轉變員工思想，使員工認同正向的經營哲學，需要通過三個著力點來打破局面。一是針對管理層進行篩選。阿米巴經營文化是自上而下的文化，是少數人制定多數人執行的文化，文化的基礎是核心團隊文化。也就是說要建設企業文化，就必須抓住核心團隊成員。同時，稻盛和夫將人分為自燃型、可燃型與不燃型三類：自燃型員工一點即著，對正向價值觀的接受很快；可燃型員工略帶懷疑，需要循序漸進，不斷尋求共識點；不燃型員工則被有意隔離。按照這一標準，筆者認為第一次應該集中在管理層進行篩選，通過交流進行初步劃分，然后采用不同的話術進行激活，將經營哲學初步引入企業的核心人群。二是針對獲得的第一批種子用戶，開始鋪開企業文化。以管理層為中心，通過建立微信交流群，成立門戶網站專欄等方式，開始以點帶面地輸出企業文化。例如，可在企業門戶網站、微信公眾號建立企業文化專欄，通過滾動展示企業文化、登載員工企業文化作品等方式，強化企業文化的植入。三是建立更小單位的文化輸出點。在班組、庫站、片區等尋找認同企業文化的員工，以他們為切口，通過片區三會一課、主題黨日活動以及庫站夜間課堂、班組會等載體，向他們持續輸出企業文化，并通過他們建立更小的文化滲透單元。最終通過無數的點形成聯動效應，使全體員工認同企業經營哲學理念。

四、結論

從此次論文的分析當中不難看出，深入探討和分析成品油銷售企業阿米巴經營導入策略具有重要的意義。本文通過分析阿米巴經營模式的現實指導性，介紹成品油銷售企業的經營模式，并提出了阿米巴經營導入策略的構建方法，即：通過單位權限分權設計和優化業績考核指標體系等方法進行阿米巴經營實學導入，通過融合企業文化和激發內生原動力等方法進行阿米巴經營哲學導入。望此次研究的內容與結果，可以為成品油銷售企業的發展提供借鑒。