國有企業全面預算管理的問題及對策

馬士田 中鐵建設集團有限公司

一、全面預算管理在國有企業管理中的重要性

企業可以將戰略目標和經營指標通過全面預算形式細化拆分落實到日常經營數據和工作措施中去，通過全面預算幫助企業實現目標和改善經營狀況，更好地實現企業價值最大化。還可以通過預算更好地加強各部門之間的互相溝通及互相協作，各部門之間通過準確及時確定自身的工作任務以及其他部門完成任務需采用的措施對自身部門是否產生影響。全面預算也為如何評定員工工作業績提供一個衡量標準，企業經過對預算執行結果進行考評后兌現員工的獎勵，對員工工作熱情及積極性起著激勵作用。

二、國有企業全面預算管理中存在的主要問題

（一）預算意識不強

有些國有企業認為，全面預算管理是財務管理的一項任務，單純只是對財務數據進行事先預計、事中控制和事后審核，預算的執行及控制更多的依賴財務部門的監管并認為預算僅僅是財務行為的思想觀念。存在問題主要有：首先，盡管企業人員參與到預算管理中去，但預算的控制意識除財務部門比較強之外，其他部門人員缺乏對預算管理體系的認知，認為預算管理是財務部門要做的事情，其他部門員工對預算管理主動參與的意識淡薄。其次，由財務部負責全面預算管理自始至終工作，財務部門應該負責編制整個企業的全部預算，預算執行部門與預算編制部門缺乏必要的信息溝通，一些責任部門相互之間沒有密切協同配合，最終沒有形成整個企業全員參與的預算管理理念。再者，對預算管理認知程度不高，一些員工認為全面預算管理體系是公司層面的行為，跟自己個人的關系不是很密切，而是財務部門應該做的工作。個別員工甚至把全面預算管理理解成財務部為控制資金支出所采用的方法和措施，對財務人員在日常過程中采取的控制辦法，是財務部過于嚴格、不通情理的“卡支出”的手段。

（二）編制預算總體質量較差

一些國有企業的人員在思想觀念上總認為預算管理只是公司工作表面和形式上的需要，預算編制時過過形式，草草了事，與企業能否實現經營目標沒有內在密切的聯系，對預算的編制馬馬虎虎，出現應付了事的現象，使編制質量沒有得到強有力的保證。首先，企業負責人對預算管理存在著思想觀念上不夠重視，編制預算的人員對預算管理的認識不夠全面深入，編制數據取得來源缺乏調查依據且比較渠道單一，只是為了應付上級領導的要求或上級部門下達的任務，比較粗糙比較隨意編制預算，使預算目標跟實際經營情況嚴重脫離，預算管理目的無法實現，編制上報的預算過于片面化和形式化。其次，國有企業在預算過程中編制標準沒有從合理性和規范性方面考慮，數據可靠性標準性比較差，預算目標如何正確確定、預算數據如何準確取得、預算編制會受什么因素影響等方面考慮不周全，取數不合理。有的只是單純從企業產生的利潤為切入點，沒有考慮企業生產經營及外部周邊環境影響等因素，結果使預算編制的總體質量不夠高，考慮因素不夠全面。最后，編制的方法不科學，過于單一，全面預算編制的方法形式多樣，包括了定期預算、增量預算、零基預算和彈性預算等，企業需要根據自身實際情況來選擇制定合適的方法。目前很多國有企業為了簡化預算編制程序，大多選擇比較簡單的編制方法，沒有考慮所采用的方法是否切實可行。

（三）預算考核不夠完善

在國有企業中，企業績效考核的定量財務指標主要是營業收入、營業利潤、利潤總額、管理費用下降率，很多細化項目并不在考核的范圍之內，且考核的主要是單位負責人，對職工的績效不產生影響。在考核時，只用絕對數或相對數進行考核不合適，將考核指標規定在一定的合理范圍之內，分析產生差異的具體原因，及時采取有效措施，保證企業目標實現。例如漢江公司管理費用明細項目燃料費預算目標值為0.6萬元，實際執行數為1.1萬元，實際執行率為183%，屬于嚴重超標準83%，此項目由于客觀原因造成嚴重超標，不能單獨用絕對指標或相對指標來進行考核，要對具體原因進行分析，才是比較合理的。又如財務費用預算目標值為-3.99萬元，實際執行為-9.78萬元，實際執行率為245%，此項目是因為利息收入較預算目標值增長較大，對企業來說是收益的增加，并不是費用的增加，當然是執行率越高越好，因此，對成本費用不能一概而論。企業對員工的績效考核中，并不包含全面預算考核的內容，因此，員工對全面預算不會重視，不能提高員工的重視程度和積極性，阻礙了全面預算長遠目標的實現。

三、完善全面預算管理的對策

（一）提升和普及預算管理意識

提高預算管理意識是加強預算管理的重要手段之一，必須要依靠企業全體員工的重視及認同才能使一個企業的預算管理認知及意識得到有效的提升。首先，全面預算管理認知及意識提高要企業領導身先表率。只有在企業領導帶頭關心重視下，全面預算管理才能由無奈被迫接受任務轉為積極主動參與管理。高層領導重視下各個業務部門、預算單位的中層領導才會踴躍加入預算管理日常工作中去，高層及中層關鍵人員帶頭主動參與，企業普通員工才能主動積極參與全面預算管理的工作，杜絕預算在編制、執行、考核等環節流于表面形式、只是財務部門來負責編制、預算管理作用得不到充分有效發揮等情況。其次，國有企業全面預算管理工作的組織機構應及時建立健全，負責全面預算的編制、審核、考評等工作，把各職能部門的職責從書面上予以明確，分工協調配合制度才能在各預算執行部門得到落實，促進各部門間的緊密配合，優化國有企業預算管理，促使全面預算管理在企業有效施行。最后，國有企業可以通過企業微信號、簡報、公開欄等形式介紹相關全面預算管理知識，增加企業員工對全面預算管理知識的認識。加強對員工預算管理知識的培訓，組織定期或不定期的培訓對全面預算管理進行講解。以強化員工對全面預算管理工作內容的認識，使員工從思想上達成共識，行動上達到統一，在企業中形成全面、全員參與的預算管理意識。

（二）提高預算編制的質量

國有企業在編制預算時，為了保證預算編制的質量和可行性，應當根據企業當前實際生產運營的狀況，并參照內外部環境對企業是否產生影響來編制與企業戰略導向相一致的預算。首先，企業編制全面預算時應當以戰略導向為出發點，以業務為先導，以財務為協調，不能為了完成短期經濟指標及效益忽略了企業長期的戰略導向及規劃，致使預算編制與企業戰略導向出現偏差，導致戰略導向及戰略目標無法很好的實現。其次，預算編制由各部門提供編制預算的各項基礎資料及數據，需要各部門通過調查后提供切合企業自身實際的基礎性數據，提供數據資料做到真實可靠、合理合規、準確無誤，以市場數據為導向、以企業戰略為核心確定企業預算目標。再由財務部匯總后編制預算，財務部編制預算時應把成本、費用細化分解到各項目中去，并把預算編制具體說明及預算確定指標上報預算管理組織機構，經審批同意后下達明確可行的預算目標。并把預算分解落實到各責任部門。最后，選擇確定預算編制方案時，要注意考慮各種預算編制的優缺點，考慮預算的可行性、適應性和導向性，不能局限于只用一種方法，需要對預算編制的方法進行系統性的分析，明確每一種方法的適應范圍，然后對其進行一個整合。比如采用零基預算方式可以靈活應對內外部環境的變化，適用于預算編制基礎變化較大的預算項目，編制定期預算能夠使預算期間與會計期間相對應，適用于內外部環境相對穩定的企業。

（三）完善預算考核制度

國有企業應當規范全面預算考核流程，制定預算考核管理辦法，對各單位預算執行情況編制預算執行報告，撰寫考核報告并發布考核結果。對指標的考核要規定在一個合理的范圍之內，健立建全企業全面預算考核管理辦法，不僅能夠對員工的行為進行規范和約束，也對全面預算管理起到一定的指導作用。還可以借鑒平衡計分卡管理模式，改進預算考核方法，采取多維度模式，選擇合適的評價指標，既要考核財務指標，又要考核非財務指標，保持指標之間的平衡關系，為企業預算目標實現提供保障。

四、結束語

國有企業健康穩定的發展必須全面構建和履行全面預算管理體系。構建和履行全面預算管理體系過程中，要求必須科學規范預算編制過程，加強事前、事中、事后的監督檢查，建立切實可行的預算考評系統，及時發現并改進存在的問題，從而實現國有企業的持續穩定發展。