海外項目贏得值管理方法和應用

余磊，王涵，劉新海

（中國水利電力對外有限公司，北京 100120）

贏得值管理方法的工作原理是詳細記錄工程項目施工中產生的贏得值，業主根據該參數向項目的建設單位提供工作資金，以形成持續性的資金流。贏得值的概念理解難度較低，即分析企業投建項目當前的完成量和施工進度，對于海外項目來說，無論是施工環境還是管理方案，都和國內的項目之間存在一定的差異，要通過誤差來源的全面分析，探討贏得值管理方法的使用方案。

1 海外項目應用贏得值管理的重要意義

贏得值管理是一種能對工程進度和成本狀況進行全面衡量的快速整合方法，其主要用方式是運用貨幣量對工程量進行代替，從而對工程進度進行有效測量，主要是通過資金轉化成的工程成果作為主要標準量進行衡量，其作為較為完整的工程項目監控指標和方法具有較高應用效能。在海外項目中應用贏得值管理，由于自然與社會環境較為復雜，因此，存在專業涉及較廣、施工工序復雜、資金投入量多等特點，與此同時，海外項目中不確定因素較多，操作技術與熟悉程度不高，可能存在較多隱患。應用贏得值管理辦法，能有效對管理項目進行及時管理，以及針對項目進度、成本信息、操作流程進行實時跟進，在一定條件下轉變了傳統通過建立分級進度計劃對總體項目進行分級推進的進度管理，以及匯總投資計劃設定次年投資數額的傳統成本管理，實現了海外項目資金運作的有效監控。

2 贏得值管理方法中常見的誤差產生來源和評價指標

2．1 費用偏差

費用偏差是指，在一定時間段的工程施工過程中，實際投入的費用和預期投入費用之間的差值，在海外項目中，該參數通常用來評價在工程項目的具體施工過程中，是否出現了實際的投入成本超出設計值的情況，若出現該問題，則說明當前的成本管理工作失控。費用偏差的具體產生因素包括原材料的價格波動、人工費用的波動、相關審批手續費用管理失控等，在這類問題出現后，都會導致項目的施工企業收益下降。

2．2 進度偏差

進度偏差是指在一段時間的施工過程中，該工程項目的實際施工進度和工程項目的設計施工進度之間的差值，同時，也可以分析該過程中產生的各類實質性費用，當發現實際施工進度要低于計劃設計進度時，則說明當前該項目的工期管理工作失控，若不能進行處理，則會導致該工程無法在規定時間內完工，容易讓企業產生更多的問題解決工作成本。贏得值管理方法的核心是通過檢查該工程項目當前的施工進度，若發現出現了該問題后，說明企業當前的項目管理工作整體質量不足。

2．3 費用績效指數

費用績效指數指的是在實際工程項目施工結束后，已經完工的工作預算費用與已經完工工作的實際應用費用之間的比值。當費用績效指數小于1時，則表示工程的實際應用費用超出了工程預算費用，即經費超支，需要通過有效手段進行超出資金部分的彌補工作。當費用績效指數大于1時，表示工程實際應用費用低于工程的預算費用，即節約支出，為企業預留出后期運檢維修資金，費用績效指數過高或過低都不利于企業項目贏得值管理的高效運作，對企業可持續發展產生一定阻礙。

2．4 評價指標

評價指標包括進度績效指標和費用績效指標，在實質性的分析和研究中，進度績效指標是指，當前已經投入的進度資金和計劃進度資金之間的比值，要通過對該工程的分析，探討當前該工程的實際進度實現情況，才可以讓最終建成的專業工程體系可以更好地調整該工程的后續施工計劃。對于費用績效指標，則是已經完成建設項目中投入的資金和該施工項目的總投入資金比值。

3 海外項目贏得值管理方法的使用

贏得值管理方法用于海外項目的分析過程，該項目的時間出現情況有四種，分別是費用下降進度落后、費用提高進度提前、費用提高進度落后和費用下降進度提前，其中，最后一種情況出現后說明當前無論是工期控制、成本控制還是質量控制工作都卓有成效，無須對該項目作出糾偏處理。對于其他方法的處理模式如下：

3．1 費用下降進度落后處理

由于海外工程項目的特殊性，在出現該情況下是否糾偏、如何糾偏，需要根據業主的需求和形成原理的分析，合理確定采取的后續工作方案，唯有如此，才可以讓最終建成的專業化管理體系科學合理。

在海外工程中，該現場的產生原因復雜，若有必要糾偏時，要多分析施工現場中產生工期延誤風險項目，同時，分析各類項目和技術的使用性價比，其中性價比的調整可以考慮施工人員投入數量、設備運行參數、針對施工現場的相關系統運行水平等，只有確定了所有工程項目都具有良好使用價值的基礎上，才可以為后續的設備投入、人員投入、技術投入方案調整工作奠定基礎。

3．2 費用提高進度提前處理

在費用提高且進度也提高情況下，海外項目中該現象的發生頻率相對較高，至于是否要做出糾偏性行為，則需要綜合探討和研究目前該工作方法的具體效益。實際工作階段，要分析工程項目提前完工后所能夠形成的經濟效益，海外工程項目中，當前發現大多數業主樂于看到出現該情況。然而，在實際工作中，后續施工過程要強化成本管理工作，防止在后續施工中出現成本管理的徹底失控問題，同時，保障現有的施工進度。

3．3 費用提高進度落后處理

該情況的發生概率相對較低，但是，一旦出現容易激發海外業主的不滿，故而在出現該問題時要做到第一時間糾偏。該問題的有引發原因主要包括國內和海外管理標準的偏差、項目施工條件估計不足、設計和/或預算結果錯誤、不可抗力影響。為防范或者糾偏該問題，項目研究過程中要嚴格全面分析國內環境和業主所在區域的管理標準，并完全按照業主的管理體系完成方案策劃以及資源調配任務。之后要研究當地工作文化，尤其需要分析工人的工作制度、工作思想以及工作效率，以提高對于工程施工進度的估計精度。對于不可抗力應對以及設計和預算精度，按照業內制定的管理方案落實工作即可。

3．4 對資金運作的內部應用管理

在海外項目中，應用贏得值管理法的實質，就是對工程內部的進度、成本、施工報量等環節進行有效監控。在進度管理中，其不僅能對工程內部施工活動作業與交付時間進行有效控制，還能在此基礎上，將具有豐富性的活動形式與參與者進行整理匯集，統籌成具有較高精密性、可行性的計劃和措施，確保建設過程有序開展。在進行進度計劃編制過程中，需要將工作的整體結構進行分解，在此基礎上，按照項目進行逐級劃分，并整理成易于分析、管理的工作單元，處于最低層的ds工作包能對工程項目質量和規格進行設定，對工程費用、建設周期進度進行控制和估算，致使海外項目中不同級別的管理機構各司其職，確保工程進度控制的全面性和科學性。

在海外項目成本管理過程中，必須保證管理方法的科學性和有效性，確保能有效實現項目目標的基礎上，將成本控制在能切實獲得批準的范圍內。在工程施工前期，需采用成本分解結構對工程項目成本的施工材料、人員、運輸等多方可能對成本產生影響的因素進行精細劃分，從而形成完整的成本概算，并與項目進度管理計劃相結合，從而自動生成標準化的年度預算，項目管理者可以根據項目成本結構、進度指標、管理要求及特點，對成本分解結構的參數等級、編碼規范進行自由設置，有利于建立標準化、規范化的工程項目成本管理制度。在此基礎上，二者的有效結合能對整體項目工程狀況進行有效衡量，更有利于資金向工程量的轉化。施工報量在贏得值管理過程中，主要應用于工程項目的計劃階段，與成本和進度管理相結合，從而得出較為精準的項目按時間計劃工作得出的預算費用，而在整體工程進展過程中，施工報量能有效得到已經完成的工作預算費用，在后期工程結束后，實際的財務數據可表明已完成的工作實際費用，通過以上費用可以繪出整體贏得值的精準分析圖，由此可讓項目管理者對項目的整體成本、進度等，運用贏得值管理進行準確分析，為海外項目接下來的具體工作和正確決策提供科學合理的數據支持。

4 結語

綜上所述，海外項目的贏得值管理方法使用中，需要分析的參數包括費用偏差和進度偏差，并把這兩個參數以績效指標的形式建成，以探討當前的管理體系完善水平。在具體的誤差處理中，要針對費用提高進度落后、費用下降進度落后、費用提高進度提高三個表征狀況，及時做好防范以及糾偏工作。