建筑企業財務管理精細化的路徑探討

樊艷紅 山西省工業設備安裝集團有限公司

一、建筑企業財務管理存在的問題

財務管理是集中體現一個企業內部資源動用能力和儲存規模的窗口。企業內部一切資源的運轉分配最終都會落實到財務管理環節，過去財務管理雖然被列入企業管理的重要內容中，但是管理方式較為原始，為實現精細化操作，很多數據的來源和處理缺乏準確的脈絡和依據，很多財務管理，如果將對象分析落到細節處會發現不少盲點和空白，使得財務管理從本質上無法實現更高程度的提升，限制了企業財務管理水平的高度。建筑企業內部存在的管理問題，從大的方面來總結可以分為內部理念不清晰，內部控制人員專業素質不強，內部控制制度未能根據當前實際情況進行及時的改進升級，內部制度建立不健全，內部控制信息交流不通暢。前三者主要是基于現有建筑企業的部門分配和結構層級所決定的，企業財務管理失衡失效的具體體現可分為三大部分：首先是由于建筑企業普遍在對財務管理精細化內容上存在認知誤差，并且與財務管理機械化的運營模式接觸時間不長，還需要一段時間的磨合，現行的管理模式，在很多方向和細節落實上都與精細化管理背道而馳，導致機械化管理模式想要在短時間內進入到企業財務管理中，遇到的問題很多。同時出于思維慣性，一些中高層領導在面對財務管理機械化舉措時會產生誤判，這個誤判的影響會自上而下貫穿于整個企業的結構層，可以說在各個企業結構包括子公司和母公司甚至部門之間都存在類似的情況。過去是由于外部環境，現在隨著企業信收集能力的增強，對于內部資源的整合，有了更多可操作的空間和手段。

二、相應的解決措施

（一）自上而下的調整管理理念

作為建筑企業的中高層領導，首先應該對財務管理精細化，能夠對企業產生何種效用，有一個明確的認識，沖財務管理精細化的實現效果來看，如果企業能夠實現精細化管理，那么整體數據控制水平和細化分工合作將會得到極大的加強，能夠進一步提升企業的資源整合力度，并以一種合理科學的方式對內部資源進行調配，降低企業日常運行的成本，并讓企業上下級信息鏈條被打通，企業的內部反饋速度更快，以更短的時間來應對外部市場環境的變化。企業的中高層領導指令能夠以極快的速度下達至具體的部門和成員，可以說財務精細化管理不僅僅是針對財務工作，它對于整個企業的運營管理來說都具有很大的作用，并且只要打通了財務精細化，或者說只要為財務信息化的實現打好基礎，那么企業的其他管理工作也能夠以更好的效果來實現。對內部控制的重要性認識，宣傳和執行必須是自上而下的進行，并且這個觀念要貫穿于整個企業的個體結構，一旦有某個層級或某個環節不認可或實際行為與之相悖，就會影響到周圍環節和部門，對這個管理理念的接受認可程度，前面我們已經說了，在過去的建筑企業發展過程中，由于種種原因導致很多企業都出現了對內部控制不重視的思維慣性，這種慣性不僅集中在企業的角色層，在企業的中層甚至基層管理部門中也有所體現。

（二）自下而上的進行相關人員素質的鞏固提升

財務管理工作必然是需要具備豐富工作經驗和專業職業教育背景的人員來進行操作的，財務管理涉及公司機密和繁復的數據收集整理工作，如果操作人員缺乏相應的職業素質，那么在進行財務管理時，必然無法有效的對海量信息進行篩選和處理，因此企業未強化財務管理的實現效果，應該積極引進具備相應素質的人員，并在企業內部設置專門的培訓機構，為財務管理人員提供公平的培訓機會，讓所有參與財務管理的工作人員都有機會能夠接觸到財務管理，機械化相關工作素質的培養。

（三）調整組織結構和部門存在關系

為財務管理精細化打通組織結構所造成的壁壘過去部門的組織結構分層和部門設立是居于具體的工作事項和工作內容來進行劃分的，每一個部門的工作對象非常明確，部門與部門之間雖然會存在短期暫時的合作，但是各部門之間，在對不同數據進行分析時，無論是采集的方向還是分析的方法都存在很大的區別，這主要是基于不同部門的工作專業性來決定的，而財務管理工作勢必要與其他部門進行密切的信息溝通和數據傳輸，所以如果每一個部門都對財務管理人員，設置部門之間的壁壘，勢必會導致信息傳遞受阻。不利于財務管理人員進行有效的數據收集，因此在企業內部結構，層級劃分和部門設置以及部門職權規范過程中，應該就財務管理工作的實際需求進行考慮，各部門在進行數據收集整理和與其他部門進行合作時，要對財務管理人員和部門開放數據查閱權限，并且在相關文件的規范上遵照財務管理人員制定的規則。企業中高層領導應該在財務管理精細化推動之初以身作則，作為推動精細化管理工作進入各部門日常運行工作的領路人，積極幫助財務管理人員解決當前存在的現實問題，并通過在執行過程中發現存在的問題，及時作出相應調整。

三、結束語

建筑企業財務管理精細化是對當前建筑企業所擁有的資源進行更加科學合理分配，讓企業高層領導能夠直接掌握當前企業所擁有資源的規模和總量，為其進行更加科學合理的戰略規劃，提供數據支持，在財務管理精細化推動過程中，必然會以傳統的管理模式產生沖突，在這一過程中高層領導應該實事求是，根據當前發生的沖突情況，及時進行結構調整，適應新型管理模式。