娃哈哈傳“宗”未接代

1月9日，娃哈哈集團董事長宗慶后當選“2019經濟年度人物”，其女宗馥莉榮獲“2019經濟年度人物新銳獎”，由此，娃哈哈成為唯一一家兩位管理者同年上榜的企業。

表面看似風頭正勁，然而娃哈哈真的笑得出來嗎？

上一次娃哈哈站在聚光燈下，還是因為2019年底宗馥莉談解約王力宏事件，“解約事件”之所以發酵成公關危機，皆因她在《至少1小時》節目中那句吐槽：“王力宏年紀大了，大眾出現審美疲勞，所以不再讓他代言。”

從5.73億港元收購中國糖果被設局到眾多“創新產品”無疾而終，從履新娃哈哈公關部長到鬧出公關危機，38歲（1月15日生日）的宗馥莉已經成為外界窺探娃哈哈浮沉的反光鏡。

宗馥莉：接班之難

吳曉波研究家族企業接班案例發現，二代接班成功常發生在這兩種情境之下：

1. 行業處于持續增長的通道里，二代追隨一代進行長期的觀摩和歷練，磨合中自然接班；

2. 二代獨立創業，做增量式試驗從而積累經驗與資歷，在適當的時候完成與父輩事業的承接。

娃哈哈情況較為復雜。

一方面，32年來娃哈哈堅持企業不負債、不發行債券，也未有過銀行貸款，全靠自有資金內生性增長。這在現代商業世界完全是個另類，因為這樣的企業往往極度依賴企業創始人，企業內部有很強的的個人崇拜，容易塑造“獨裁者”。

娃哈哈這樣龐大體量的傳統企業，據《經濟觀察報》報道，“此前近30年，宗慶后既是董事長也是總經理，不配秘書，不配副總（直到2016年1月娃哈哈內部才提拔3位副總經理），公司決策都要宗慶后一人拍板。內部人評價：掌控欲極強，甚至有點霸道。”

早年，坊間傳言“娃哈哈買一把笤帚都要他簽字，后來逐步放權，報批限度才由50元漲到2000元。”傳聞的真偽無從考證，但過去32年時間里，娃哈哈產品從口味、包裝到廣告，都要經過宗慶后親自審核。

而“騰訊深網”報道描述中，如今宗慶后依舊辛勞：

“晚上9點左右結束一天的會議和行程，秘書或當地的手下會把從系統里下載的匯報文件打印出來放到他面前。他會處理完當天所有的文件，或者簽字同意，或者打回去，或者抄起手機撥回去詢問細節。這項工作一般會持續到11點或凌晨，再由秘書掃描上傳返回系統。第二天一早，娃哈哈各部門的工作人員就可以按照老板的批示開展工作，如此事無巨細的龐雜事務，宗慶后數十年如一日堅持做到請示不隔夜。”

2011年，宗慶后和宗馥莉共同參加央視《財經頻道》一檔節目。主持人問宗馥莉：娃哈哈減去宗慶后等于什么？宗馥莉說：等于零。八年后，《至少一小時》節目中再被問及宗慶后在娃哈哈是怎樣的存在時，宗馥莉依舊回答：神一樣的存在。

事實上，即便是當做“接班人”培養的宗馥莉，其在娃哈哈管理層工作16年仍沒有進入核心管理層，直到2018年才升任娃哈哈集團公關部長。

不過，宗馥莉也直言：“我爸在家里經常說，富不過三代，主要是二代敗了。”可見，宗慶后在接班問題上的審慎和擔憂。

另一方面，宗慶后與宗馥莉的成長環境、行事風格、文化理念截然不同。

在環境影響上，18歲的宗慶后為謀生曬海鹽、挖溝渠、修大壩、挑大糞、殺豬，苦日子挺到42歲才艱難創業，農場生活讓宗慶后磨礪出堅毅的個性以及不斷向命運抗爭的勇氣，當然從底層摸爬滾打締造娃哈哈帝國很大程度上得益于改革紅利（制度紅利，稅收紅利，人工紅利）；而宗馥莉初中便留學海外，長期受西方世界經濟運行和文化理念的影響，顯然缺乏生活的磨煉，直接管理如此龐大的銷售體系絕非易事，而且她更尊崇嚴格的規章制度，喜歡直來直往。

比如宗馥莉在《老板說的對》節目中坦率得連主持人都錯愕——

問：最欣賞的飲料品牌？答：農夫山泉；問：是否喜歡營養快線？答：太甜，更喜歡喝茶；問：如何看飲料業的后起之秀喜茶？答：很喜歡。

在業務能力上，2004年宗馥莉從國外留學歸來加入娃哈哈，三年后開始執掌宏勝飲料集團。據《錢江晚報》報道，宏勝集團在宗馥莉的帶領下，如今已在全國擁有16個生產基地、36家分公司，承載了娃哈哈約一半的產量，營業收入過百億，貢獻了娃哈哈整個銷售總額的三分之一。

宗慶后父女倆顯然都是“勞模”，父親一年200多天在一線市場奔走，女兒無論何時都秒回郵件，凡事也親力親為。在宏勝一份公文處理效率數據調查中，宗馥莉排名第一，被員工私下評為娃哈哈“第二勤奮的人”。

2016年，宗馥莉試水飲料業務推出果蔬汁品牌Kellyone，專門為此建造了一個400平方米的中央廚房。不過，這款高端私人定制飲料保質期僅7天，定價高達28～48元/瓶，最終高開低走僅在上海、杭州小范圍可見。

在界面相關報道中，記者曾詢問宗慶后對這款產品的看法，宗老直言不諱：“這個做不大，保質期很短，我不太清楚她在搞什么。”

2017年5月，宗馥莉開始在資本市場尋求機會。據香港上市公司的中國糖果公告，宗馥莉計劃以5.73億港元收購中國糖果。結果，中國糖果股東通過資本運作布局，待宗馥莉發出要約收購后便炒概念拉盤高位套現，而高位接盤的散戶們顯然無法接受此前要約收購價，導致宗馥莉在資本市場首戰告敗。

2018年，宗馥莉兼任娃哈集團品牌部長，娃哈哈先后推出AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養快線、跨界彩妝盤，在杭州、廣州、武漢三城開設營養快線線下補色間，煥然一新的娃哈哈一度獲得年輕人的追捧。誰知2019年3月，AD鈣奶營銷便遭遇滑鐵盧，原因是宗馥莉讓AD鈣奶變“年輕”時，在包裝瓶上印了句涉嫌低俗的廣告語。

宗馥莉一直竭力為32歲的娃哈哈貼上年輕的標簽，而宗慶后給出的評價是：“做得很熱鬧，但沒有在銷量上直接體現。”

在制度管理上，2013年《鳳凰財經》專訪中，宗馥莉曾這樣評價父親的管理；“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5，然后誰該干嘛。”后有記者詢問宗慶后，他對此表示，“我覺得這是中國特色，是民主集中制，但是還要集中。”

而到了宗馥莉這邊，鐵腕管理都落實在制度上。

比如對待不盡責的老員工，宗慶后重情義，總舍不得開除，而宗馥莉眼里容不下沙子，“制度說犯了什么錯誤應該接受什么懲罰”；有外地老臣調回總部，宗慶后特設顧問之職，宗馥莉卻建議領一筆錢退休；宗馥莉手下員工收到供應商的賄賂，她決定終止合同，但這個供應商找到宗慶后，生意又有了轉機。

宗馥莉還曾在接受采訪時表示，自己剛接手宏勝時，父親派了心腹老將去輔佐。結果她不留情面把人辭退，父親只得悄悄把人再請回自己體系。

《中國民商》一篇報道中，宗慶后直接表達了自己的憂慮，“中國市場新、變化大，需要靈活多變的管理風格，必須要把員工緊緊地掌控在自己個人魅力形成的中心地帶。在人情關系問題處理上她太強硬了，比我還強硬。”他認為女兒的管理制度化并不符合中國國情。

在政府關系上，2013年《鳳凰財經》專訪中宗馥莉曾坦言，做企業花費了太多精力去跟政府打交道，“你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什么我以后不能搬出去呢？我覺得政府需要面對我們這一代，我們這一代永遠不可能像我老爸那輩一樣。”

這個問題上，雖然馬云說過“只談戀愛不結婚”的漂亮話，真操作起來政府與微觀市場的接觸點太多，但宗慶后這一輩企業家卻拿捏的恰到好處。

宗馥莉也坦言，“父親在集團是神一樣的存在，任何事情都要問他行不行，任何麻煩都要他來解決，其他部門的任務就是請示、匯報、執行。”

可以看出，宗慶后和宗馥莉成長環境、行事風格、文化理念的不同，造成了他們對待人情和規則的分歧，亦是中國式生意和職業經理人經營方式的分歧。

2004年，23歲的宗馥莉進入娃哈哈集團就有媒體問宗慶后“什么時候讓女兒接班？”，59歲的的宗慶后笑瞇瞇地說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”

時過境遷，2014年宗慶后69歲，媒體再問及退休的事情，宗慶后已改口，“70歲還是壯年，我還能再干20年”。

如今，宗老虛歲75高齡依然奮戰在企業管理一線，其“家長式獨裁管理決策思維”終將成為娃哈哈企業管理傳承的隱患。

“聯銷體”的時代困境

聯縱智達何慕曾在采訪中讓宗慶后總結娃哈哈三大成功要素，宗慶后堅定地回答：“沒有三條，只有一條——渠道，也就是我們娃哈哈的聯銷體。”

宗慶后創立的“聯銷體”，曾被美國哈佛商學院引用為中國的渠道創新案例。

有接近娃哈哈人士講述：

“1993年，娃哈哈業務快速擴展到全國，營養液和果奶供不應求。可年底盤點時，宗慶后被經銷商拖欠的貨款難住了。他自此制定出嚴格的價格體系，每年年底，娃哈哈一級經銷商必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。自此娃哈哈再也沒發生過貨款催收問題。”

這套體系具體結構是：娃哈哈總部――各省區分公司――特約一級批發商――二級批發商――三級批發商――零售商。批發商需要在每次提貨前結清上一次費用，特約一級批發商在自己的區內發展特約二級批發商和二級批發商，以此一級一級的分支制度管理。

事實證明，“聯銷體”成就了娃哈哈多年的輝煌。

首先，娃哈哈與近8000家經銷商簽訂聯銷體協議后，保證了娃哈哈資金流充沛。其次，通過“聯銷體”娃哈哈不直接掌控終端，大大降低了銷售成本。最關鍵的是，“聯銷體”成功綁定經銷商、鎖定渠道，使娃哈哈的產品可以快速鋪貨全國。

也正是憑借這一核心優勢，市面上一旦有新飲料暢銷，娃哈哈就能迅速推出同款。然后，娃哈哈借助強大的“聯銷體”把新品鋪向全國，占領市場。因此，娃哈哈也被稱作“飲料界的騰訊”。

然而，娃哈哈“成也聯銷體，敗也聯銷體”。

此前，“聯銷體”順利推行關鍵在于能在廠商與經銷商之間掌控平衡，有足夠的價格差滿足雙方需求。如今，新零售浪潮對飲品價格和消費習慣完成了階段性改造，渠道、消費群體都發生了變化，過去的瓶裝飲品正脫離年輕人群的消費理念，而宗慶后依舊奢望用“聯銷體”保持領先。

企業端：伴隨著原材料漲價和各項經營成本的增加，電商開始紛紛下沉，從2014年開始，互聯網電商崛起，沃爾瑪、大潤發、家樂福等百貨巨頭遭遇寒冬，線下渠道幾乎一夜間變了天。娃哈哈“聯銷體”嚴格的價差體系（不允許打折）讓銷售渠道遭到巨大沖擊，渠道利潤率大幅下滑。