新辦法下設計院以聯合體模式參與EPC的風險與防控

金明輝

（嘉興市規劃設計研究院有限公司，浙江嘉興 314000）

0 引言

根據2019年末最新發布的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》中的第十條相關要求—“工程總承包單位應當同時具有與工程規模相適應的工程設計資質和施工資質，或者由具有相應資質的設計院和施工單位組成聯合體。”。對于僅有設計資質的設計院，如要繼續發展EPC業務，只能通過與施工單位組成聯合體承攬EPC項目。

1 工程總承包現狀模式分析

按照《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》【建市（2016）93號】，工程總承包是指從事工程總承包的企業按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程的承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的承包方式。工程總承包企業應當具有與工程規模相適應的工程設計資質或者施工資質，工程總承包企業可以在其資質證書許可的工程項目范圍內自行實施設計和施工，也可以根據合同約定或者經建設單位同意，直接將工程項目的設計或者施工業務擇優分包給具有相應資質的企業。主要有以設計院牽頭EPC、以施工單位牽頭EPC、設計與施工聯合體EPC三種模式。把前兩種模式統一歸納為由單一主體承包EPC項目；聯合體即為兩個及以上主體承包EPC項目。單一主體模式下，由EPC單位自行完成其資質范圍的相關工作，其他工作分包給其他具備相應資質的單位完成。該模式的優點有：①甲方只需要直接面對EPC一家單位即可，權責利容易約定；②EPC單位主動權相對較大，收益可觀，符合“風險越大，投入越大，收益越大”的原則。

聯合體模式下，是由兩家或兩家以上單位一起組成一個聯合體，通常情況下是由聯合體成員一同與甲方簽訂總承包合同，也有牽頭方與甲方簽訂總承包合同。在投標階段聯合體之間會向甲方提交聯合體協議，此類協議書往往都是比較籠統的、原則性的約定；甲方需要面對兩個及以上的聯合體成員。

新的工程總承包管理辦法于今年3月1日實施后，對于僅有設計資質的設計院和僅有施工資質的施工企業想要繼續參與EPC項目只能以聯合體模式，無形中增加了相應的風險和不可預知的可能，對于面臨的新模式我們也要積極探究、未雨綢繆，為接下來聯合體提前準好準備。

2 設計院以聯合體參與EPC風險分析

2.1 聯合體的定義

《招標投標法》第三十一條規定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標……聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。”

對于新的工程總承包管理辦法，聯合體主要是具備相應工程規模設計、施工資質的兩個及以上單位組成進行承攬EPC項目。

2.2 連帶風險增加

在傳統設計與施工平行發包模式下，設計院與施工單位之間無直接合同關系，雙方共同的業主是兩者的溝通紐帶。在之前設計院牽頭單一主體模式下，設計院與施工單位是管理與被管理的關系，是總包與分包的關系。在聯合體模式下，設計院與施工單位之間地位基本平等了，關系也從以前的總包分包關系轉變為聯合體共同的乙方，不存在管理與被管理的關系。

以設計院牽頭的聯合體模式為例，與之前設計院作為單一主體模式相比。在聯合體模式下，設計院與施工單位共同作為乙方與甲方簽訂總承包合同，雙方僅僅是牽頭于被牽頭的關系，地位平等，施工單位的經營、議價能力往往比較強，其與業主、監理之間處于更加緊密的關系中，導致設計院對施工單位的管理難度大大增加，甚至出現設計院作為牽頭方對施工單位管理失控，無法做到對項目造價、安全、質量、工期、全面掌控，進而造成一系列的損失。作為輕資產的設計院，很容易受到連帶責任牽連，導致風險增加。

2.3 不可預見風險加大

聯合體模式承接EPC項目在投標時一般聯合體雙方或幾方共同簽訂一份聯合體協議，在聯合體協議中會把成員之間責任和利益分的比較清楚。與單一主體的EPC模式相對比，在聯合體模式之下，由于責任和利益事先在聯合體協議中被明確分割，在工程實際實施過程中，對于協議中未明確的一些不可預見事項，特別是總價固定項目，如設計條件與實際不符、漏項、工程量與投標時出入較大等情況會大大增加成本，而且甲方那邊又無法主張增加費用，此時聯合體成員之間往往會各自推脫，對于抗風險能力較弱的設計院大大增加了其風險。

2.4 增加合同履約風險

EPC項目往往時間比較緊，前期研究、論證較少，前期雙方主要為應付招投標工作，努力爭取項目，對于項目成本測算、聯合體之間責、權沒有深入商談，雙方聯合體協議往往就簡單一張紙，對于雙方商務僅僅口頭約定。以設計院牽頭的聯合體項目一旦中標后，如果由于前期考慮不周導致項目利潤低下甚至虧本，此時施工單位往往以各種理由、借口跟你談條件，由于設計院對于實際成本把控方面較弱且又作為聯合體牽頭方，此時非常被動，之前商定的利益往往被侵蝕，為了能使合同順利履約，可能會血本無歸。

2.5 內部矛盾導致項目履約風險

在聯合體模式之下，設計院和施工單位同為總承包合同主體，雙方地位平等，俗話說“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”更何況雙方是兩個不同主體的單位，設計、施工不同資質聯合體參與EPC，雙方難免會出現各種矛盾、互相不認可對方工作，導致工程進度跟不上、對外影響差、甲方頭疼，大大加大了對于項目合同的履約風險。

3 設計院牽頭聯合體EPC項目的風險防控

3.1 項目經營階段風險防控

3.1.1 選擇優質合作伙伴

選擇文化認同的合作伙伴，發展長期戰略合作伙伴，合作前重視對聯合體成員多方面的摸底、考察，選擇市場口碑好、有責任擔當、實力雄厚的合作單位，注重業績和信譽，傾向于國企、上市公司；聯合體合作雙方高層要達成高度共識。

3.1.2 項目合同中，要充分考慮工程款回收困難、牽連設計費回款的情況

要求發包人按照總承包合同內容將相應工程款支付于承包人聯合體牽頭人，聯合體其他成員未履行本聯合體實施細則約定的各項義務時，牽頭人在收到發包人支付的款項后，有權暫時扣留一定比例的款項直到聯合體其他成員履行完相關義務；在前期合作談判及聯合體協議中要求聯合體其他成員單位服從聯合體牽頭單位的領導和管理，明確對聯合體成員單位中途退出的責任追究。

3.1.3 精心設計聯合體協議，盈虧共享分擔

（1）建立合理的利益分配機制

作為牽頭方的設計院一方面要充分調動施工單位配合力量，發揮其在施工組織、施工方案等方面的優勢，在投標階段提前介入設計，共同論證方案可行性，優化設計方案；另一方面在施工過程中積極主動的為施工單位進行設計優化。聯合體各方根據各自在項目管理配合度、核心資源投入、對項目的貢獻度、合同執行度、風險承擔度等方面協商確定收益分配原則。

分配原則包括：

①公平、平衡原則。

一個EPC項目成功與否，取決于聯合體各單位之間是否配合默契、緊密合作，而合作是建立在各方信任、公平的基礎上。各方在保證公平的基礎上合理平衡各自收益，同時實現聯合體共同收益。

②風險分擔原則。

對于聯合體牽頭的設計院，需要對整個EPC項目的進行統籌、協調管理，比純粹做設計項目需要投入更多的管理力量，付出更多的管理成本，同時也承擔了更多的風險，在利益分配上應予以適當的風險補償。

③合作共贏原則。

當今多元化話發展趨勢，單打獨斗很難成就發展，只有相互協作才能獲得最大的利益。通過聯合體，發揮各自優勢，實現“1+1＞2”，在制定分配方案時，不能出現獨自完成獲得的利益大于聯合體合作完獲得的利益。

（2）建立合理的風險分擔機制。

簽訂聯合體時應明確雙方分工、權責利和各自承擔的風險范圍：①各方明確“對于聯合體成員與其分包商、供應商單位之間的糾紛，由聯合體成員自行承擔”。

②各方明確“對項目發包人承擔完連帶責任后，聯合體成員之間可就非己方責任向聯合體成員責任進行追償，以減少項目實施風險”。

③約定設計院承擔責任的上限。

④明確對分包單位的管理，明確其連帶責任。

但也需要注意，當各方責權利劃分得越清楚，各執為政現象越嚴重，也就越難組建成真正意義上的聯合體，也就失去了實施EPC的意義。

3.2 項目實施階段的風險防控

3.2.1 組織架構

（1）成立聯合體管理委員會。

聯合體管理委員是是保證設計院牽頭方權利的重要組織，由各成員單位的高級管理人員和項目經理組成，應定期舉行會議，對相關重大問題進行研究并決策。

（2）構建真正意義上的聯合體項目部。

建立聯合體項目部，打造命運共同體。根據聯合體單位各自的優勢，做好溝通協商，合理搭配后派出相應人員組建項目部，聯合體牽頭方派出項目經理。聯合體各成員需按照聯合體協議明確的分工和權責利，服從聯合體共同組建的項目部管理要求，完成各自工作。

3.2.2 項目內部管理風險防控

做好合同交底，加強對成員單位的過程管控；聯合體項目部建立完善的項目管控制度，增加設計院的控制權和主導權；有效做好聯合體各方的管理體系的結合；建立項目部考核獎懲機制；將風險轉移給聯合體的分包商和供應商。

建立有效的溝通運行機制，做到信息完全對稱，坦誠相待，建立智能化的項目信息平臺，多共同理解，將問題和矛盾消滅在初始狀態，外部聯系要做到信息對稱、準確、及時及有效，高層領導的介入協調；加強聯合體內部團隊文化建設。

3.3 合同、法律方面的風險防控

3.3.1 明確牽頭方權限

在合同或聯合體協議中，作為牽頭方的設計院一定要在合同或聯合體協議中明確牽頭方的權限，最好能在甲方付款時直接將相關款項支付給聯合體牽頭方，再由聯合體牽頭方支付給各聯合體其他成員。聯合體牽頭方對于施工單位在安全、質量、進度等方面不符合合同要求的有權暫扣相關款項，有權直接與甲方達成相關共識，以便順利推進工程。

3.3.2 履約保函開具

以聯合體名義共同按照總承包合同金額向甲方開具保函，然后成員之間也必須根據各自合同額相互提供反擔保。

3.3.3 運用保險、保理等金融手段來規避風險

相對發達國家較多的金融產品，在中國現有體制下可用來規避風險的金融產品并不多，建設主管部門也一直在推動工程總承包制度的建立，金融產品的完備也應該納入其范圍，在實際項目中參與方要積極的嘗試和探索。

3.4 有效控制聯合體成員個數

在工程總承包項目聯合體投標時聯合體成員數量不宜過多，兩個最優，三個為限。聯合體成員數量越多，內部成員之間的分工、權責利和風險分擔越難公平達成一致，不利于項目合同的履約。成員數量越多，作為牽頭方的設計院管理難度越大，在組織和分配聯合體內部的工作上耗費的精力就越大，勢必分散和占用本該用于對外溝通和協調的投入。

4 結束語

隨著EPC建設模式在我國的發展，特別是新的工程總承包管理辦法實施后，很長一段時間內以聯合體方式參與EPC項目是一種重要的選擇，也是過渡期內必然的一種方式，但是聯合體承接EPC模式在當前國家政策不夠完善、缺少上位法規、現階段發展還不夠成熟，對于設計院以聯合體模式參與EPC項目的風險要進行合理防控。