淺談選煤廠的EPC 總承包工程項目管理中常見的問題

張進才

（ 中煤科工集團武漢設計研究院有限公司 湖北 武漢 430064）

0 引言

近些年來，EPC 總承包項目模式于中國較大型的選煤廠建設工作當中獲得極為廣泛的運用，其可以供給出商品化以及專業化服務，并且他們的合同關系是比較簡易的，而且責任較為明確，便于進行統籌的安排，對業主進行管理是有利的。這類模式不但合理運用社會的資源，而且還引進市場競爭制度。除此之外EPC 總承包工作模式還使得投資風險的約束制度得到有效加強，使得項目法人風險，得到合理分散，項目法人工作量也獲得有效減少，將采購、設計以及施工工作等多方面相互制約以及脫節矛盾消除掉，進而使得這類環節能夠有機組織到一塊，做到整體的安排統籌，不但投資得到節約，而且項目建設的管理能力得到有效提升，對建設工程順利的實施以及建設目標實現發揮著保障影響。

1 工程EPC 總承包模式的概念

整體工程合同是指參與單位簽訂的合同，涉及整個工程設計，采購和施工合同的整個過程，以對質量，安全，施工期和工程造價都具有一定的影響，是保證工程整體質量和穩定性的一種方法。總承包采用的模式基本上都是從設計至采購，然后再到承包，或者是從設計到施工總承包這兩種模式。建筑行業發展到目前為止，工程總承包模式已經成為了國際上的通行實施方式，并且我國正在大力的推行總承包模式，這樣有助于提高工程項目的可行性，逐漸實現工程實施全過程的結合。工程總承包的單位需具有健全的工程總承包管理體系，完全的設計管理能力，滿足需要的設計能力，充足的設計資源、項目管理資源和非傳統施工生產要素資源，具備對所有所承接工程總承包項目進行全面管理的能力，采用這種承包模式也在很大程度上提升了我國建筑行業的建筑水平，發揮出EPC 工程總承包模式的作用和優勢，提升我國建筑行業在國際上的地位。

2 EPC 工程總承包模式的優越性

2.1 效率性

EPC 工程總承包模式可全面掌握工程項目進展的整個過程，有利于對項目全局進行統籌協調。總承包商在項目開展過程中可實施全程控制，因此不管是在風險協調還是分包商管理方面都具有顯著優勢。通過總承包商的控制和引導，可構建起良好的內部環境，大大提升工作效率。

2.2 經濟性

在EPC 工程總承包模式下，總承包統一組織、規劃和指揮工程的設計、采購和施工工作，可有效控制整個過程，使各個環節實現有效銜接，進而有效降低零散因素對整體施工的影響。通過統一調配可最大限度地緩解施工過程中出現的技術性、實用性、安全性問題，全面控制工程進度，提高工程項目經濟性。

3 總承包的管理應用

3.1 實施之前準備作業

3.1.1 及時組織并召開工程啟動會

啟動會為很關鍵的會議之一，對工程能不能順利的展開發揮著重要影響。設計負責工作人員于會上細致的對于這次總承包的選煤廠流程工藝與業主對于技術方面需要進行講解。項目負責人對于施工的難點與工期的安排進行相應介紹。啟動會對于工程工期需要、項目的范圍以及項目實施進程當中需注意的問題等多方面要點進行詳細剖析，而且依照合同的內容對于財務、設計、合同、施工以及采購等相應單位職責的范圍進行明確。啟動會關鍵意義是使得各個部門的任務得到明確，將項目責任制度確定出來，項目工作人員的組織結構也得到確定。項目部組建的時候，對于工程管理制度進行明確，制定得到高效合理組織機構與組織監管機制，來使得責任與權利統一這個目標得到實現。啟動會在結束之后，采購、工程以及設計等單位依照總承包的合同條款與之前項目現實的經驗，來一起編制項目的總進度計劃，這個表是處在動態調整的狀態，各個單位依照現實執行狀況隨時和其他單位做到交流調整，使得采購、設計以及施工這三環節進度能夠維持著良好銜接，保證依據合同工期需要將建設工作完成。

3.1.2 選取適當分包團隊

選取分包單位需考慮到下述幾方面：①考慮到總分包的合作技術以及經濟資源互補性。而且總分包的合作前提一定為風險分擔與專業互補，總包單位管理協調能力與分包單位專業能力能夠互相補充；②看分包單位之前業績，就是一個分包單位于過去年度內經營情況，以及在分包市場的聲望與信譽等方面。分包單位運營狀況也需要進行相應考慮，僅僅在籌資能力與資金來源均與需要相符合時才可以確保工程正常實施；③需注意到有效溝通以及信息數據共享，只有做到更好交流溝通，才可以供給更多信息數據，從而得到選擇方的更多信任，進而來更加精準迅速的對于項目當中所遇見的情況進行解決。

3.2 設計管理和控制

設計管理和控制為項目總承包管理進程當中的關鍵時期，設計所得到的文件為采購時期、施工時期以及試運行時期的關鍵工作依照。設計方面的工作對于工程進度控制、質量控制、與費用控制，還有職業健康與安全環保等方面均發揮著決定性影響。在承包單位中標被確定，合同簽訂之后，承包單位在依據合同條件以及業主需要下實施方案的設計、施工圖的設計等工作，而且作相關的供應以及施工計劃。還有承包單位每一步的設計與計劃結果還有相應“承包商文件”均要得到業主的審查批準。和承包單位文件相關項目于業主審核期滿之前不可以開工。依照業主需要，和項目采購單位密切合作，按質按量按時來提交圖紙。

3.3 施工管理

承包單位需采用積極組織型式來強化對于項目全面的管理工作，實現規范施工、統籌考慮、周密安排以及精心組織。總承包單位項目經理需要憑靠合同當做依照，對于分承包單位做到統一指揮、監督、協調以及管理。總承包單位除了需將分承包與監理的協調工作做好之外，還需要將設計和現場，以及裝置采購協調與其他的職能單位協調方面的工作做好。各個專業工程師不但需將本專業工作完成，而且，還需兼顧到其他專業的施工工作。

3.4 材料與設備的采購

工程項目的采購管理人員應該在舊有制度的基礎上對采購的管理制度進行優化，并在實際的采購過程中嚴格遵守相關制度規定，以便于對采購的成本進行良好的管控。此外，在采購工作中還可以采取分工合作的方法，由采購的管理人員將總體的采購流程進行系統性的合理分化，明確基層人員的職責范圍，將具體工作任務落實到個人，使采購工作得以高效進行。

在進行采購工作之前，企業的造價預算人員應該合理參考企業建造項目類型及相關市場行情，對購進物資進行系統化的分類核算為后續工作提供指導性意見，隨后再將預算進行總結，并給定出采購成本的上限。一旦發現最終的采購成本超出給定上限后，應該及時派遣偵察小組對原因進行分析，并依據分析結果給出相應的問題解決方案。

在選擇物資供應商時，一定要保證其物資符合國家建筑標準，并制定相應的采購方案，同時，應該及時與供應商將采購合同敲定。此外，采購部門應該對物資供應商施行動態化管理，并將其歸納到物資采購的工作中，及時地將供應商名單進行調整。

3.5 工程驗收與竣工管理

（1）單項工程的驗收工作。單項工程在竣工之后，是由總承包單位供給相應竣工材料，投資單位、監理單位以及質量監督單位一起實施整體驗收工作，而且出具相應的書面報告。

（2）選煤體系調試之后，投資單位分專業來組成相應的專家組，經過系統或者是單項的測試，依據合同所約定的準則對于全系統實施預驗收工作。

（3）工藝指標驗收檢測是在系統的能力實現設計能力且可以正常運行3d 之后實施。

（4）選煤體系與各個單項項目預驗收完成之后，總承包單位把設備安裝、竣工報告、圖紙、土建施工、裝置運用手冊、監理單位與質量監督單位認證證書相應資料向業主提交，與業主配合實施工程的整體驗收。

4 結束語

伴隨近些年來中國選煤領域發展進步，EPC 總承包模式受到了愈加廣泛運用，而且也需項目工作人員對于現實問題進行仔細分析，經過對于施工、設計以及采購一體化的管理措施，優化配置共享資源，大型的專用裝置提供還有對各類風險控制才可以使得效益實現最大化，進而獲得更為豐厚利潤。