監理企業轉型策略探討

買媛 楊潔（新疆建設職業技術學院）

■引言

我國監理制度從20世紀80年代發展至今，監理企業蓬勃發展，對建設行業管理起到了積極的促進作用。然而，由于發展中的諸多因素，我國的監理企業和國外相比，還是較為落后，尤其是監理企業的管理范圍，較之國外監理企業，只是停留在施工實施階段，且管理深度較低。國家發改委在2015年公開了一則通知，名為《關于進一步放開建設項目專業服務價格的通知》，其內容決定從2015年3月1日起，包括項目監理費在內的五項服務的價格將全面放開，并實行市場調整價格。這則通知的發布，表明工程監理服務的價格將不再受政府保護，無論是否為政府投資項目，實現由市場完全定價，這也預示著《建設工程監理與相關服務收費管理規定》的正式廢止，監理企業將面臨市場抉擇。與此同時，關于監理企業轉型的政策不斷上臺，例如2014年發布的《工程質量治理兩年行動方案》，2017年發布的《關于促進建筑業持續健康發展的意見》和《關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》等，都在引導監理企業的轉型，并建議其向全過程咨詢服務的轉型。

■監理企業現狀

近五年來，我國的建設監理企業數量仍在穩步發展，在監理企業數量升高的同時，我們也須觀察其質量的改觀，其中監理資質為乙級和丙級企業的增速不高，且值得關注的是，近五年來監理企業營收呈現穩步增長，但增速有所停滯。筆者通過專家訪談及實地調研，總結出以下監理企業面臨的困境。

（一）工程監理的業務范圍窄

工程監理的初衷是為業主提供項目管理，雖然我國的監理單位也有在前期策劃設計階段進行服務，但大多數情況下，監理單位只發揮施工階段監督者的作用，著重控制質量和安全的監督，關于投資和合同的管理不多，距離在建設全過程中發揮作用的目標仍很遙遠。

（二）監理隊伍專業性不高

一是目前市場上對監理從業人員的業務水平評價逐漸降低，二是監理企業中中堅力人員短缺，梯隊建設不合理，三是監理企業人員流動性較大，導致監理團隊的穩定性極低，這不利于積累工程經驗。四是由于同質化競爭，加之目前監理取費等緣由，為控制成本，造成監理人員勞動所得工資報酬與工作付出不相符，以致優秀人才不斷流失，繼而演變為惡性循環。

（三）企業管理手段、組織形式落后

總監責任制是很多監理企業的管理方式，此模式使其強調總監責任，但忽略整體團隊的建設和培養。且因為人才缺乏，導致優秀的總監負責多個項目部，導致管理跟進不良，從而服務質量惡化，監理機構的抵效發揮，造成業主對監理企業服務不滿意，導致監理公司的形象大打折扣。

■監理企業轉型分析

任何行業的發展都要適應國家政策的發展。2003年建設部就有出臺相關意見，鼓勵建筑監理企業提供項目管理服務，這也可以說是監理企業轉型的一次初步試點。2004年，我國又發布了《建設項目管理試行辦法》。隨著監理企業發展矛盾的加劇，2014年，住建部下發了《關于推進建筑業發展和改革的若干意見》，文件中提出要對不同發展類型的監理企業給予不同建議，并改變強制性監理。2017年，國務院在《關于促進建筑業持續健康發展的意見》中鼓勵監理企業向全過程工程咨詢邁步，且培育一批有著國際水準的全過程咨詢企業，當年5月住建部也下發《關于開展全過程工程咨詢試點工作的通知》并鼓勵監理等類似企業向全過程咨詢服務轉型。有了國家政策的扶持，為工程監理企業升級成為項目管理企業增添了很多可行性。

與此同時，工程項目管理過程中的一部分是現在的工程監理，他們之間有內在聯系，無論是在工期和成本控制方面，還是質量管理方面，工作目標也一致，這位轉型提供了業務實力基礎。

其次，我們過去傳統形式的監理企業其有工作業務范圍的局限性，不能更好滿足市場發展的要求，國際上的項目管理企業普遍是綜合性的，工程監理轉型升級為工程項目管理企業的全過程開發，這緊扣國際發展趨勢，是與發達國家建設領域相組合的有效渠道。這能夠擺脫過去碎片化的服務模式，更準確的滿足業主的需求，實現真正把業主的利益和需求放在首位，適應目前市場發展環境。可以說工程監理企業轉型升級成為工程項目管理是企業與國際化接軌，能幫促我國建設工程事業和發達國家相抗衡。隨著建設領域技術不斷升級，競爭也在日益加劇，這種升級必要就更加迫切，此舉適應目前全球化市場發展的需求，可提高我國建筑事業的國際影響力。

■監理企業轉型策略

目前我國工程監理企業規模大小參差，還有不同類型的企業各自服務于不同的工程對象。在監理企業轉型升級中，其應與企業自身的特點緊密結合，可根據行業的發展目標、計劃以及市場需求的多樣化分步驟實施，不能盲目統一。所以各監理企業自身條件不同，相應的轉型基礎不同，不可盲目一致，還得根據實際情況轉型。

針對大型監理企業，可依靠自身轉型或是通過兼并收購等模式升級業務規模，加速實現全過程多方面的服務能力，即盡快利用優勢成為“全科”服務，以成為大型綜合性工程管理企業的龍頭。目前監理市場中成功轉型為全過程管理服務的監理企業也有不少，例如一些企業在立足施工監理的基礎上增加業務拓展，他們向前延伸至前期策劃，同時向后發展到缺陷保修，也可以向業主實行“1+X”訂單化服務，其中的“1”是指原主業施工監理服務，“+X”是可提供項目咨詢、招標代理、造價咨詢、項目管理等多樣化服務，業主可結合自身需要菜單式選擇所須的服務種類，以此實現顧客體驗為先的全過程、全方位、多元化的咨詢服務。

針對中型規模的監理企業，距離全過程全面性的咨詢服務還須一些過程，這類企業可運用合并抑或組成聯合體等方法向全過程中的幾個某某個階段發展，提供不同層面需求的管理或技術服務，這類監理企業可以是朝著“專、精、尖、特”目標發展，即提高服務深度，打造市場專業品牌，以專長吸引客戶。目前市場中用升級方式發展的監理企業也不少，他們努力積極爭取更多和更高的資質，可向寬或向深發展，一些正試圖通過企業重組等實現設計或其他等多個領域的拓展，與此同時，也有通過組成聯合體方式完成項目建設，他們在業界也頗有成績和威名。

針對小型監理企業，由于自身規模的局限，這類企業立即向全過程轉型并不現實，應先以生存為前提，可通過向精細化領域專研而立足市場，就像一些零件雖小，如果做工精湛，仍然能發揮重要作用，并取得可觀盈利。與此同時，當今以市場為導向的發展趨勢在一定程度上可引起轉型的不確定性，小型企業在這種環境下反而具有某些優勢，資產規模不高、管理體系小的監理企業可以主動利用自身“輕盈”的優勢自如的調整企業戰略目標，緊跟市場腳步變化調節，例如可根據行情向供求關系最熱門的領域拓展，也可以向還未開發完全的“冷門”業務進軍，比如在當下火熱的全壽命周期中運營階段的日常運營管理就有很大的開發空間，設施管理等也有很高的服務價值，可以是小型企業的拓展方向。

■結語

監理企業尤其是大中型的監理企業若想升級發展，向全過程工程咨詢轉型是可行之舉。但轉型涉及內容很多，不可盲目一刀切，監理企業從業管理人員應高度重視，應結合自身條件經過充分思考再決心實踐。針對專業性特別強的、規模較小的監理企業，堅持做專、精、尖、特的方向發展也是條不錯的道路。