特大型建筑企業集團全國化戰略分析與創新

劉振鵬

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

在建筑企業發展到一定的規模和階段后，全國化的發展是不可避免的戰略選擇。確立全國化發展戰略并在推進的過程當中，宏觀環境的動態變化必然會帶來新的行業競爭格局、新的市場拓展機遇，當然，也必然會帶來新的挑戰。如何應對周邊環境的變化，適應新的競爭形勢，開拓新的市場是亟待解決的問題。本文通過對宏觀環境、競爭格局、拓展機遇和挑戰的分析，提出了特大型建筑企業集團應對全國化發展的舉措。

1 宏觀環境新變化

中國經濟發展長期向好的基本面沒有改變。“十三五”以來，我國面臨的國際環境仍然錯綜復雜，美國發動貿易戰加劇了國際經貿秩序的不確定性，但和平、發展、合作仍是世界主流，預計主要國家爆發正面沖突的可能性不大，廣大發展中國家基礎設施建設需求仍然旺盛，我國周邊局勢仍處于高度可控狀態[1-3]。建筑行業發展迎來新挑戰和新機遇。“十三五”以來，我國建筑工程市場和固定資產投資規模一直保持同步增長，研究機構預測建筑業總產值未來3年年均增速將在8%～12%區間，“美麗中國”“青山綠水”“藍天保衛戰”等號召預計將帶動一大批環境保護和基礎設施項目。《國務院辦公廳關于促進建筑業持續健康發展的意見》和《建筑業發展“十三五”規劃》《建筑項目工程總承包管理規范》等文件的出臺，宣告了建筑業發展進入了一個新的歷史時期，預計建筑工業化、招投標方式改革、資質標準調整、建筑市場統一開放、地方政府“放管服”等新政將持續影響行業傳統運行方式。未來，更強的全過程服務能力、技術管理能力和更優秀的企業誠信品牌將愈發凸顯競爭優勢。

2 行業競爭形成新格局

建筑央企規模效益繼續高速增長。“十三五”以來，各大建筑央企繼續在國內外建筑市場保持全面出擊、強勢擴展。四大建筑央企已經連續3年包攬ENR“全球最大承包商”前4強[4]。其中，中國建筑營收率先站上萬億平臺，新簽合同額超過2.5萬億元，經營規模增長速度持續保持2位數，其基建業務各項指標增速大幅高于房建業務，在海外市場斬獲了不少標志性項目，旗下中建三局、中建八局營收規模均已達到或接近“世界500強”門檻；中國鐵建、中國中鐵、中國中冶、中國交建等不斷向多元化發展，新業務增長勢頭強勁，盈利能力顯著提升。

省級建筑企業密集重組業績飆升明顯。“十三五”期間，在深化國有企業改革的大背景下，多家省級建筑企業順勢而動，借助政府的扶持政策加大改革力度，找準突破口轉型升級，挖掘增長點快速發展，以千億規模為目標掀起重組、并購、改制大潮。云南建投、湖南建工、陜西建工分別列出進軍世界500強的時間表，綠地集團在短時間內密集收購了一大批地方建企，向產業鏈下游積極延伸，可以預見，各大型建筑企業集團維持現有行業地位的壓力將加大。

3 市場拓展面臨新機遇

國家級區域發展政策將有力推動建筑市場發展。在國家“四大板塊”（東部率先、西部開發、東北振興、中部崛起）和“一帶一路”倡議及京津冀協同、長江經濟帶、粵港澳大灣區戰略決策部署疊加作用下，新型城鎮化步伐可望繼續加快。《長三角地區一體化發展三年行動計劃（2018—2020）》的出臺、雄安新區建設漸入佳境、世界級城市群——粵港澳大灣區的正式設立，都將帶來前所未有的新機遇，國內市場各重點區域經濟發展的動力和活力必將進一步釋放[5]。同時，隨著全社會普遍對環境保護、生態治理、智慧城市、綠色建造、基礎設施等領域持續高度關注，國家層面不斷出臺政策鼓勵扶持，將為生態環境改造、水利水務、地下管廊、海綿城市、城市更新、土壤修復、建筑工業化和信息化等新業務、新領域帶來更多增長點。

“十三五”后半期，伴隨著《上海市城市總體規劃（2017—2035年）》正式落地和實施，上海將進一步推進“五個中心”建設目標，積極打造上海“四大品牌”戰略，經濟轉型發展的步伐持續加快，還將帶動一大批項目和基礎設施的建設，大量規劃跟蹤多年的重大項目可望正式上馬[6]。長三角一體化建設，基礎設施互聯合同也將提供一系列寶貴機遇。同時，隨著上海的建設用地趨于飽和，未來將主要通過規劃轉型來引領城市發展轉型，各區正在進一步調整和落實各項規劃方案、優化區域配置、提升區域能級、聚焦品牌影響力，城市更新業務市場預期進一步擴大，可望為后續建設任務注入新的血液[7-10]。

國際工程市場景氣度向上。隨著“一帶一路”倡議落地推進，中國建筑企業的海外認可度逐漸提升。沿線國家基礎設施建設需求旺盛，亞洲開發銀行最新報告顯示，2016—2030年間，年均基建需求超過1.5萬億美元，各國將繼續保持對基礎設施的投入，基建發展會延續穩步上升的趨勢。預計在“十三五”末到“十四五”初期，我國將迎來建企“走出去”黃金發展期，海外業務有望借勢騰飛。

4 全國化發展的新挑戰

1）降杠桿減負債降低投資增速。打好打贏防范重大風險攻堅戰是中央明確的重要任務。自2017年下半年以來，多個省份叫停PPP項目，這意味著“降杠桿”“減負債”“防風險”也已成為當前中國經濟工作的當務之急正在地方落實。國務院國資委制定《中央企業資產負債率分類管控工作方案》，明確國有企業資產負債率預警線為65%，降杠桿最重要的就是減負債，使資產負債率下降，將直接影響“十三五”期間的投資增速。減負債將在較長時期內成為降杠桿的主要手段，直致資產負債率的下降，將直接影響“十三五”期間的投資增速，對后續承攬業務提出嚴峻考驗。

2）銀根緊縮房地產企業降速。審計署、央行、國家發改委密集釋放房地產融資層面的利空消息，直指銀行貸款和海外發債。這意味著，已持續收緊了兩年的融資政策，將可能迎來新一輪加碼。特別是中央政治局會議明確提出“堅決遏制房價上漲”的政策導向，表明在樓市調控中步步退讓的房企，正面臨“前后夾擊”的局面，既影響了規模增長空間，又加大了市場疊加風險。

3）國內市場經營及成本管控風險大。拓展產業發展空間要求傳統產業加快優化升級，從成本競爭轉變為創新競爭、從建筑施工轉變為建筑全生命周期服務。由此，對如何推進產業鏈、供應鏈、價值鏈和商業模式的創新，如何提高毛利潤額增長速度，如何繼續推進五大事業群規模化、效益型增長和聯動協同發展都提出了新的要求，對如何提升風險管控能力也提出了新的挑戰。

4）建筑企業依法合規經營要求高。落實工程建設五方責任主體以及強化工程質量終身責任制，對企業的經營模式、主體責任、人員配備等方面提出了更高的要求。同時，“營改增”考驗著企業的管理水平和在稅負增加情況下的應對能力，并對企業規模增長、信用評級、融資授信也提出更高的管理要求。

5 進一步推進全國化戰略的舉措

1）強化戰略落地，同步提升發展規模與發展質量。一是推動實現高質量發展，破除均衡發展掩蓋不思進取的思維方式，著力提升產業能級和核心競爭能力。二是完善發展配套的體制機制，樹立“一盤棋”思想，提升體制機制的系統性、整體性、協調性。三是以問題為導向加強對標學習，按照“常對照、補短板、不動搖”的原則，聚焦思想開放度不夠、增長自信心不足、資源集中度不高等問題，實現攻堅突破，帶動全局發展。

2）集聚優勢資源，加快推進全國化體制機制改革步伐。一是打造全國市場新增長極，加強對區域市場的深度分析，優化市場布局，積極參與雄安新區、粵港澳大灣區建設，不斷擴大重點城市輻射圈，賦予旗下工程公司探索新城市的使命。二是加快區域法人公司落地，加快推進區域公司的屬地化、實體化進程。三是形成產業聯動的生態圈，在市場開拓和產業聯動中找準定位、增強作為，突出二級公司各區域領頭羊作用，圍繞“有利于經營規模、有利于全國化戰略、有利于持續發展”原則，強化信息聯動、人員聯動、技術聯動、商務聯動、文化聯動。

3）深化產業聯動，促進各事業群規模化、緊密型發展。不斷提升總承包管理能級，以工程總承包項目為載體，探索總結符合企業特色、與國際接軌的工程總承包模式。增強設計咨詢的先導優勢，聚焦國家戰略引領方向和市場熱點，保持市政、園林等傳統業務的行業優勢地位，找準技術創新的切入點，推進海綿城市、綜合管廊、智慧城市、建筑工業化、城市更新、生態修復、項目管理等新業務快速發展。推動城建投資業務穩健發展，優化基礎設施投資市場布局，加大在公共服務、資源環境、生態建筑等領域的拓展力度，以設立城市更新基金為契機，結合推進地產金融項目，使城市更新和地產金融投資項目成為帶動全產業鏈協同發展的新亮點。

4）優化業務結構，進一步拓展全生命周期服務新領域。提高科技創新引領作用，對接國家戰略，緊貼市場前沿，加快前瞻部署和超前研究，進一步放大國家級研發平臺在全國領先的優勢效應，在國家科研項目課題研究和標準編制方面，繼續保持行業領先。大力拓展新興業務市場，加快梳理統計新興業務類別體量，尋找發展新的空間。支持新興業務企業發展，推動新興業務企業加快融入產業鏈，在資金政策、市場拓展、資質升級和人力資源管理優化等方面加大支持力度。

5）加強風險防控，提高營運管控體系適應性和堅韌性。加強施工生產管理，建立滿足“全國化”發展要求的工程管控體系，進一步夯實自上而下的生產指揮系統，促進總部由“管控”到“監控”的轉變，由“管理”到“服務”的升級。提升項目經濟效益，以標準化建設為目標，完善商務管理組織體系，形成完善職能部門設置和人員配備的標準。注重防范經濟風險，加強對區域投資環境、地方政府負債、項目合規性、客戶資金資信等分析研判，警惕來自投資方的風險轉移。

6）激發基層活力，持續優化完善權責體系和考核機制。提升兩級總部管控能級，以更高標準加強兩級總部建設，推動總部人員結構精干高效，形成精兵強將上一線的良好氛圍。加強工程公司能力建設，圍繞強化獨立經營能力、施工管理能力、經濟管控能力、人才培養能力，把工程公司打造成為最有發展潛力的經濟實體群。加快經濟責任考核調整，建立資本市場通行的評價指標體系，更加突出營業收入、利潤總額、凈資產收益率、現金流量等指標權重，根據不同行業性質，分門別類地調整各單位經營管理責任考核制度。

7）優化人才結構，進一步強化人力資源整體開發配置，強化干部擇優選聘，堅持把加強黨的領導與完善公司治理統一起來，確保黨委在干部人事任免中起主導和把關作用。優化人才資源配置，加強全國化人才隊伍建設，培育一批全國化領軍人才、后備核心團隊，在職業培訓、專業充電、職稱評聘等方面為全國化員工提供便利。完善“大培訓”格局，發揮黨校思想熔爐和管理學院學習陣地作用，持續加強管理學院和各分院建設。

8）加強品牌宣傳，持續樹立良好企業形象和營造良好文化氛圍。打響企業服務商品牌，傳承企業文化基因，在實踐中不斷完善企業文化理念體系的內涵與外延，彰顯企業的人文風采和文化魅力。維護資本市場的良好形象，把握股票市場周期，探索實施股權激勵、股份回購、股東增持等市值維護措施，傳遞積極信號，堅定投資者信心，維護股東利益。積極與資本市場互動，通過策略會、業績說明會等開展一對多的溝通，組織反向路演，加強對設計咨詢、園林、裝飾等高估值業務的推介。

6 結語

綜上所述，在特大型建筑企業集團全國化發展的過程中，宏觀環境新的變化帶來了行業競爭的新格局及市場拓展的新機遇，同時，也給全國化發展帶來了新的挑戰，亟需從強化戰略落地、集聚優勢資源、深化產業聯動、優化業務結構、加強風險防控、激發基層活力、優化人才結構、加強品牌宣傳等8個方面進一步推動全國化戰略。