企業改革與人事績效考核的運應之思考

羅帥

績效考核是許多企業在人事方面改革的重點內容之一，也是提升管理效率和提高員工積極性的一項重要舉措。在運用中有些考核的方式和辦法借鑒有IBM的維度分解和目標設定的有些內容，但也有不少人民公社對生產隊和社員進行評工打分的理念，甚至可以說，明朝張居正在照搬秦時律令不起作用的情況下，大刀闊斧實施“考成法”，來嚴格考察各級官吏貫徹朝廷詔旨情況，其主旨就是目標追蹤的績效考核。在當今，績效考核不僅運用于企業管理，在政府機關和院校單位也在大量推進實施，而不少成規模的企業每論改革，必談績效考核，似乎無考核而無以論績效，無績效無以言改革成果，績效考核可以說是政府機關的另一種形式的“考成法”，是企業經營管控IBM與中國實際相結合的工商管理課程實踐。

績效考核在企業改革中的運用主要是將經營運作和管理化為可分解的規則，盡量以數字化的形式納入部門、車間、班組和員工個人日常工作和責任落實及薪酬的分配之中，也就是說，企業的各種制度要求和責任要求的階段性實施情況，均由績效考核的數字結果予以體現。從有些企業績效考核實施的情況來看，考核評分基本是為了強化運營整體管理的導向作用和目標管理的執行力，更重要的是，部門和員工對制度落實和責任落實與每天的工作運用對標對表的自我復核和度量，增強目標跟蹤聚集力量。所以說，企業改革運用績效考核，不僅僅是為了效益和效率，也是為了改革的目標落實，當改革的目標與改革擺脫危機的迎挑戰的種種舉措需要釘釘子的時候，首先要做的是量化舉措，并依靠績效的評分一一作核實，才有結果的度量。

在當今的企業運營中有一種說法，認為，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。有得如斯認識可言之，企業改革以全面實施績效管理為抓手，也就意味一切整體的管理運營都是以績效為導向，一切的考核都是圍繞績效而展開，而圍繞績效所進行的考核即為人力資源管理體系的重中之重。這種考核舉措要求被告考核單位以月度或是季度，或是半年的形式裁評各個部門或是下屬單位的積分，以求得上下對每一個0.1分的獲得予以高度重視，其主旨即在于增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，激發其工作熱情，確保工作的高效運行，最終使組織和員工共同受益。從這一原則出發，企業大部分的績效考核有必要圍繞三方面予以體現：一是將部門工作或管理內容多維化，根據實際甚至可劃成板塊或單元，但不論怎么劃分，皆須盡量在不割斷融合關系和利益鏈接的情況下來逐步落實改革要求。如，社會責任與利潤的關聯、文明建設與增收創效的關聯，員工福利與減員增效的關聯等等，有的企業在政治經濟責任目標書綜合性一體化后，對下屬子公司或部門考核專門作相對應的指標細分，特別是有關政治工作責任，數字化更明確才有運用的效應。企業分解任務，必須結合實際，對應部門和責任，制定相應的考核辦法。相關的政治責任，特別是國有企業，既有《中國共產黨國有企業基層組織工作條例》的落實，也有國資管理部門明確的任務層層分解，還有現代企業辦公管理的6S系列中與現有環境相符合的標準。在裁評中既有效率標準評分，也有工作水平高低評分;既講執行率，更講效益效率創造;既有單位部門的相對應考核，還有個人責任分解到位情況的逐一對照扣罰。扣分雖然落實在部門團隊，實際上大部分影響因素存在于個人對團隊的連帶責任。

現今很多評績效主要講個人扣罰分，細分到以個人影響整體，由之而出現企業和單位或是部門考核成績好，但由于扣罰分情況不同，下面員工個人或是個別部門不見得得分就會高，扣罰分最后必將按月度或是季度體現在員工個人的薪酬分配上。迄今所有績效裁評基本是遵從企業制定的人力資源管理制度總體要求而實施的，也是企業改革把績效考核上升至戰略發展層面，實施全方位全過程管理的細化舉措。

二是需要強調考核體系的全面性，其所指不僅是任務指標納入考核的全面性，而且還有考核對象的全面性，突出在團隊與個人的關聯性。在考核過程中，考評主體均對照工作目標或績效標準，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果以分發部門的形式有效地反饋給員工。也就是說，如果部門扣罰分不能及時反饋到員工個人的責任目標和工作表現之中，也就不能有效落實在薪酬分配之中，考核的有效性將大打折扣，這也是有些企業績效考核效益不彰的重要原因。有鑒于此，績效考核的深化細化成為企業改革的著力點，也在于累月的考核對考核兌現這一點均有所強調，力求通過盡量準確地把握工作薄弱環節，確定薪酬含金量績效，以力推部門團隊在組織整合人力資源、協調控制員工方面顯示出作為。

三是績效考核著力于改革主要在于與企業的戰略目標相連更為緊密，考核內容中的成本控制、營商環境評價、流程節點管控等，既與利益調整中的劃細分小管理模式推行實施情況密切相聯，也與運營中的部門團隊整體分配掛鉤，步步導向業績目標。績效考核的內容、舉措變更，實際可認作為改革的內部機制調整。當然，這一點的最終落實還在于年度總體目標的實現。

從許多企業績效考核的實施情況來看，重點在于需要贏得部門團隊領導重視和配合支持，其一，要在考核過程中，各部門要能盡職盡責對待考核，并且嚴格按照考核細則打分，以保證考核結果的準確性和真實性。其二，要求所有次數的考核，必須通過部門全員充分參與，力避走過場，方可使考核有效延伸到班組、個人和具體的工作責任之中，這樣才能使考核工作更有目標方向。其三，考核是改進和調整的過程，需要部門負責人憑借績效考核的細化量化，加強對部門整體和員工工作過程的監督與管理，通過裁評得分，更好地發現工作中的問題，以及時責成改進和完善，同時也通過考核及時發現部門單位和員工的不足和進步。對于考核中出現的扣罰評分，關鍵點在于需要通過各部門負責人及時責成改進，做不到這一點，改革目標的落地就難以講扎實和穩妥。

企業績效考核科學與完善和改革一樣，是一個長期積累和不斷完善及改進的過程，就象對改革的認識和接受一樣，需要通過不斷的宣傳和意識的強化，逐步使所有員工能夠真正做到熟悉、了解和運用好績效考核的全部內容，真正做到讓員工自己會算賬，把每日工作和每項任務與得分掛鉤，與績效掛鉤，與收入掛鉤，以考核的升華讓員工學會在改革中求得最大利益。

（作者單位：長沙水業集團有限公司）