完善集團管控模式的實踐與成效
——以唐山三友集團有限公司為例

張 蓁

(唐山三友集團有限公司 河北 唐山 063305)

唐山三友集團是全國化纖和純堿行業的大型企業，省屬國有重點骨干企業。下轄13個子公司，三友化工為上市公司，資產總額240億元，年銷售收入200億元，員工兩萬名。可年產純堿340萬噸、粘膠短纖維50萬噸、燒堿50萬噸、PVC40萬噸、有機硅20萬噸。其中，純堿、粘膠短纖維雙雙榮獲中國名牌，三友商標為“中國馳名商標”。產品遠銷亞、非、歐、美、澳五大洲100多個國家和地區，年國際貿易額6億美元以上。集團先后獲得全國五一勞動獎狀、全國優秀企業、全國質量管理先進企業、全國先進基層黨組織、全國創建和諧勞動關系模范企業等多項榮譽稱號。連續多年榮獲省國資委經營業績考核A級單位。

一、實施背景

2019年以來，集團面對經濟復雜多變、改革任務繁重等嚴峻挑戰，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，認真貫徹上級部署，加強黨的領導，深化“三級管控”，各項管理工作都取得了新成績。但是，隨著集團規模不斷壯大，集團所涉足產業和業務領域范圍不斷擴大，就產生了一個企業管理中的必須要面對的問題：如何處理好集團總部與下屬企業的管控關系？面對規模龐大的業務群，多元化產業，特別是不同的業務有著不同的發展階段，不同的市場競爭狀況和產業生命周期，不同的企業管理團隊素質和管理水平，集團的管控還存在程序管理不規范、部門職能交叉、子公司沒有做到自主管理等問題。集團按照“穩定、規范、高效”的原則，推進放權管理、屬地管理、合規管理，繼續完善“三級管控”，圍繞經營權、分配權、考核權再下放，發揮子公司獨立法人作用，實現子公司生產經營指標自定、考核分配權力自主、風險管理責任自擔，推動集團質量效益發展。

二、在“三級管控”模式下各管理層級的定位及職能

(一)集團公司定位及職能

集團公司定位戰略決策中心，落實“兩個責任”，即黨委的主體責任和紀委的監管責任，對內履行對股份、子公司監管職能。主要職能有：戰略、人事、財務管理、審計監督、黨群、改革改制、重大事項審批等工作。

(二)股份公司定位及職能

股份公司定位經營管理中心。對上落實集團決策部署和監管要求；對下履行子公司生產經營等管理職責。重點管好經濟運行、市場經營、財務管理、風險管控、安全生產、人力資源、工程項目、行政事務、技術創新、證券、培訓、黨群、保衛等管理工作。

(三)子公司定位及職能

子公司定位于成本利潤中心。對上落實股份生產經營目標，對內負責本公司成本控制、利潤提升等日常管理工作。

三、完善“三級管控”的具體措施

根據國家、省、市國企改革政策，結合集團公司自身實際，從股權結構、權責界定、管理制度、體系結構等方面進一步完善、提升“三級管控”體系，規范集團管控的各項機制體制，進一步強化子公司法人主體地位，主要完成了以下工作：

(一)完成集團層面混合所有制改革

按照河北省委、省政府下發的《關于進一步深化國有企業改革的實施意見》、河北省國資委下發的《關于抓緊修改完善省國資委監管企業混改方案(草案)的通知》相關要求，集團結合自身實際，通過股東上市以及提高資產證券化率等形式推進集團混改工作，精準制定并實施混改方案。目前集團已成為國有資本控股，民營資本、社會資本參股的混合所有制企業，資產證券化率90%以上，提升了集團國有經濟活力。

(二)優化權責界定

在《集團、股份與子公司權責界定表》(2018)25號文件基礎上，立足放權定位，對集團、股份及子公司權責重新進行梳理，該下放的下放、該簡化的簡化。經過梳理，共撤銷權責9項，下放權責24項，修訂完善權責63項。根據調整后的權責界定表，組織集團、股份各部室對照自己管控內容是否調整管控方式充分論證，調整對子公司統管、審批事項管控方式。經過梳理，集團及股份公司整體下放統管事項12項，調整審批事項21項。

(三)優化管理制度

組織集團及股份公司各職能部室梳理審視現行制度，對不符合“三級管控”運行要求的規定、條款逐項進行梳理，刪繁就簡，使制度充分滿足“三級管控”和放權管理要求；對股份公司層面缺失和可執行性差的制度進行補充完善，全面消除制度層面風險。集團公司層面對《集團“三重一大”決策制度實施辦法》、《集團對子公司管理辦法》等多項決策制度進行修訂；股份公司層面對43項專業管理制度進行修訂。

(四)出清低效無效資產

集團下屬一家全民所有制企業，因市場及國家產業結構調整等原因，自2001年起已經停止生產運營，已無存續必要，按照河北省國資委《關于省國資委監管企業深化改革“瘦身健體”工作意見》、《關于加快推進監管企業壓縮管理層級和注銷企業工作有關事項的緊急通知》、《關于明確監管企業壓縮層級和注銷企業工作任務的通知》等文件要求，對該公司實施破產清算，實現依法退出。

(五)壓縮管理層級

按照河北省國資委《關于加快推進監管企業壓縮管理層級和注銷企業工作有關事項的緊急通知》等文件要求，結合“三級管控”定位，集團梳理所屬各公司的管理級次，將一家非主業子公司確定為參股企業，經過增資擴股，引入外部戰略資本，集團對該子公司持股比例由100%降為20%。此外，通過管理提級將五家管理鏈條過長的四級公司提升為三級公司管理。通過壓縮管理層級，為深入實施“三級管控”工作奠定了基礎，進一步提高公司決策效率。

四、完善“三級管控”后取得的效果

(一)提升了管理活力

股權多元化的結構調整，發揮了各類資本在資源、技術、機制、管理等方面的優勢，進一步推動了技術、業態、模式和管理創新，激發出企業經濟活力。

(二)提升子公司獨立法人意識

通過對“三級管控”權責界定實施優化后，通過強化責任和擔當意識，進一步明確權責和管理重心，充分發揮各層級獨立法人的主體作用，有效增強了企業的活力，激發了全體職工改革的積極性、主動性和創造性。

(三)提高決策效率

通過壓縮管理層級，縮短了管理鏈條，同時，權責界定及管理制度的優化，更是為決策質量提供了制度保障，進一步提高了企業的決策效率。