品類戰略是碗毒雞湯

許戰海

品類戰略不等于定位理論，與特勞特分家之后，里斯在中國市場提出了“品類戰略”這個新概念。

品類第一只是品牌競爭的成果，并非品牌競爭的實際戰略。可口可樂、蘋果、亞馬遜、3M、雀巢、豐田、路易威登等歐美大品牌，沒有任何一家使用品類戰略，這碗美國毒雞湯只有中國企業在喝，值得中國企業警惕。

在新定位理論里，我們把品牌分為兩種，一種是西瓜型品牌，另一種是葡萄型品牌。空調的認知共性很強，小家電的認知共性就很弱，因此空調領域就容易出現西瓜型品牌，小家電領域就容易出現葡萄型品牌。企業選擇西瓜型品牌或是葡萄型品牌，要具體情況具體分析，不能刻舟求劍。刻舟求劍的理論多數情況下都是毒雞湯。

美國輸出的毒雞湯自己從來不喝

宏觀經濟、金融貨幣政策、進出口貿易等各個領域，美國都曾對外輸出過各種理論雞湯，但美國輸出的毒雞湯，美國自己人從來不喝。

不知從何時起，品類戰略這個品牌理論開始在中國企業界傳播，然而全球性大品牌卻沒有應用品類戰略這個營銷理論。

當我們調研可口可樂、蘋果、亞馬遜、3M、雀巢、豐田、路易威登等歐美大品牌高管時，他們對品類戰略一無所知。

我想，喝了這碗毒雞湯的中國企業該醒一醒了！如果你們試著向歐美大品牌提問：“3M代表什么品類？你們3M干了那么多產品，為什么不聚焦一個品類啊？真不明白，你們瞧不上品類戰略，竟然做到了美國企業前五十名，太不可思議了！”

“雀巢為什么不砍掉咖啡或者奶粉其中一個業務，你們雀巢為什么在奶粉和咖啡兩個領域都是世界第一呢？”

“亞馬遜為什么不聚焦圖書？品類戰略和聚焦戰略，在我們中國可是很出名的呀！”

“蘋果公司啊，你們當初怎么不聽戰略大師的話，讓蘋果品牌等于電腦，也許蘋果市值會超過100萬億美元呢！”

“路易威登啊，你為什么不專注代表旅行箱，要知道美國那么出名的品類戰略理論，第一條就是讓你的品牌代表一個品類，你們趕緊砍掉其他項目專門去做箱子吧！”

“可口可樂，你真不夠意思，不聽品類戰略的話，怎么就做到全球第一了呢？你們推出健怡和零度這兩個多余的可樂品牌，竟然還能幫助你們整體成長？”

這些美國品牌會一頭霧水，歐美大品牌的高管，很多壓根就沒有聽說過品類戰略。

如果你采訪日本豐田公司的高管，你問上這么一段話，看看對方的反應：“我說豐田啊，你們應該聚焦、堅守品類，不應該讓豐田既做轎車又做SUV，還做什么保姆車，害得我們都要加價搶購。你們更不能做什么豐田牌的電動車、新能源汽車，你們違反品類戰略的基本原理，你們應該好好學習我們中國的長城哈弗。”

我們調研了美國、歐洲、日本的100多家大品牌，他們尊重奧格威，但沒有多少人聽說過品類戰略。

英得爾和簡一的定位反思

美國的理論雞湯，真的就像品牌春藥，很多企業家喝得樂此不疲。在中國，幾十家企業正在實踐品類戰略，幾乎絕大多數實踐品類戰略的企業都深陷財務虧損或戰略天花板，我們選擇英得爾、簡一大理石瓷磚、九陽豆漿機、白象方便面等幾家重點企業研究一番，用以警醒那些還在夢幻中的企業家們。

2017年，英得爾攜手某定位咨詢公司，應用老定位理論進行品牌定位，意圖開創“高端車載冰箱”新品類，并主導新品類，其品牌訴求“源自歐洲，零下18℃”“愛上自駕游，從一臺英得爾開始”。后來又進行戰略升級，訴求“豪車離不開英得爾”。英得爾戰略定位落地3年，投入2億多元的傳播推廣費用，持續3年位居中國高端車載冰箱市場第一，看起來真的成了車載冰箱的品類第一。

透過現象看本質，事實是什么？

英得爾歷經3年艱難耕耘，盡管實現了主導品類的目標，卻終究沒有實現贏利，銷售額停滯于一兩億元徘徊不前，企業陷入入不敷出、難以為繼的運營窘境中。老定位理論對外號稱公關第一、廣告第二，卻一直蠱惑企業投入大量廣告，像英得爾這樣的企業投入2億多元傳播推廣費用，那可是粒粒皆辛苦積累的錢，就這樣打水漂了！

簡一投入巨額資金打廣告做宣傳，試圖主宰“大理石瓷磚”這一品類，卻引來大角鹿瓷磚，搞了一個“超耐磨大理石瓷磚”。今天，簡一賺了面子，卻沒有賺到真正的里子。真正高端的品牌，很少有靠大規模廣告運動去創建的，全球大部分通過廣告運動創建的高端品牌最終都陸續退出了市場。

我們很少看到依云礦泉水和巴黎水的廣告運動，因為這兩個世界級高端瓶裝水品牌都不是通過廣告運動創建的。瓷磚作為一個低頻的消費品，不知道哪里來的底氣用巨資打廣告？出來混總是要還的，在廣告上投入如此巨資后，簡一要面對的，肯定不只是維持銷量的營銷問題。

品類戰略認為“打造品牌的關鍵在于開創新品類”，新定位理論否定這個觀點，認為將品類上升到競爭戰略層面是里斯個人在和特勞特分家之后犯下的重大理論錯誤，市場上到處都是新品類，多數情況下新品類只有認知特性，缺乏認知共性，根本不可能創造主流消費者。

實際上，品類戰略還幫助兩家河北企業分別創建了涼白開、中國豪華SUV等新品類，這些新品類目前都處于虛火旺盛階段，需要過度的廣告和資源維系，一旦失去了廣告和資源，這些新品類就會遭遇真正的競爭戰略問題。

西瓜型品牌VS葡萄型品牌，適合的才是最好的

我們把品牌分為兩種，一種是單品類的西瓜型品牌，另一種是多品類的葡萄型品牌。不同的競爭戰略，不同的競爭環境，決定了企業到底選擇西瓜型品牌還是葡萄型品牌，絕不能簡單照搬國外的洋經驗、洋理論。

近五年來，日化市場的悅詩風吟、科顏氏等全品類葡萄型品牌成長非常迅速，與此相對，寶潔公司旗下的多個單品類西瓜型品牌反而遭遇成長瓶頸。

安踏、海瀾之家都是葡萄型品牌，它們的產品和類別都很多，九牧王、勁霸相對來說就是單品類的西瓜型品牌，但是我們看到安踏和海瀾之家的銷量和市值要遠大于西瓜型的品牌。

同是小家電品牌，九陽品牌認知聚焦，認知度也高，但蘇泊爾市值反而大大高于九陽集團。小家電概念很多，例如凈水器、純水機、離子水機等太多概念，導致顧客不知如何選擇。領先的小家電品牌往往把品牌作為認知共性，反過來把品類作為認知特性，就出現了一個強勢品牌底下有很多延伸產品這一現象，九陽、蘇泊爾、美的、戴森都是如此。蘇泊爾、戴森沒有被某個產品標簽化從而品牌整體銷量成長迅速，九陽因為過度綁定豆漿機，市值和銷售規模都遠遠弱于蘇泊爾。

伊利、豐田、蘋果都沒有參與什么品類戰略，而是根據自身所屬行業，選擇了一條適合自己的品牌戰略。每個國家的國情不同，每個行業的競爭環境不同，沒有什么放之四海而皆準的標準，可以說，簡單照搬品類戰略無異于飲鴆止渴。

從新定位理論的研究來看，品類戰略值得警惕。品牌絕對不是什么品類代表，品牌只是消費者的認知入口，品牌需要認知勢能。品類第一只是品牌競爭的成果，絕非品牌實際的競爭戰略。一切取決于競爭，取決于競爭環境。