酒店人力資源管理中對員工流動的動態管理

□ 文| 李非雅

酒店行業是勞動密集型行業，勞動力需求量大，同時工作技能性要求較低。所以酒店行業的在職職工主要以低學歷的青年員工為主，員工個人學歷和個人技能要求不高，員工入職后可以很快適應崗位工作。酒店行業人力資本上的特殊需求決定了酒店內部員工的流動性過高。因此，本文從人力資源管理角度出發對員工流動的動態管理問題進行研究。

酒店工作的特點分析

1.普遍性特點分析。酒店行業屬于服務型行業，主要圍繞住宿、餐飲、娛樂等為客戶提供各種服務。在以客戶為中心理念的影響下，客戶的滿意度就是酒店好壞的標準。酒店的好壞除了與酒店自身的硬件設施有關之外還與酒店的服務有關。隨著我國酒店行業的發展，我國大多數酒店的硬件設施都非常好，因此酒店的服務質量成為影響酒店好壞的關鍵。

2.特殊性特點分析。酒店行業的特殊性在于其硬件設備服務和軟件服務的結合，具體如下：一方面酒店的經營是以房屋、內部設施、娛樂設施、餐飲設施等為基礎的，是建立在硬件設施基礎上的。酒店地理位置的好壞、內部設施的設計與配置等都會影響到客戶的滿意度；另一方面酒店為客戶提供以住宿為主的相關服務。酒店雖然是以硬件設施為基礎的，但是它也是一種服務性很強的行業。酒店內部的文化氛圍、酒店員工的儀容儀貌等等都也會影響到客戶的滿意度。綜合上述，酒店行業的特殊性在于硬件設施與軟件服務的融合。硬件設施是基礎，軟件服務是建立在硬件基礎設施上的，以硬件基礎設施為基礎為客戶提供相關服務。

3.員工的勞動特點區別。酒店企業與其他企業不同，他們以為客戶提供與住宿相關的服務為主，所以酒店的產品具有生產和消耗同步的特點。酒店員工在為客戶提供生產的時候也是酒店服務產品被消耗的過程。所以，和其他企業相比酒店員工績效考核的關鍵在于指標的復雜化。一方面，員工招待的客戶數量，打掃的房間等都是可視化的指標；另一方面員工在服務客戶時的態度、主動性等指標是非可視化的，也是難以考核的。

酒店員工經常更換的原因

1.服務行業的自我歧視性問題。酒店行業屬于服務行業，同時由于酒店行業的進入門檻較低，因此一直以來酒店從業人員的社會地位都較低。很多人認為酒店從業者就是下苦力的，工資低，待遇差，沒有任何技術水平，也沒有任何前景可言。受社會傳統觀念影響，酒店行業從業者的家庭成員對其工作支持度也較低。很多人都是因為暫時沒有好的工作，被迫選擇了酒店行業，自己本身也看不起酒店從業者。家庭成員要么直接反對，要么不表達態度，很少有人將酒店的工作看作一份長期的、可以長久發展的工作。受這種因素影響，酒店行業的從業人員主動流失意愿強烈，在出現新的機會時往往會直接選擇跳槽。

2.入職門檻低 技術含量低。酒店員工的入職門檻較低，個人綜合能力差。從酒店員工組成來看，大多數員工為低學歷的青年人。一方面青年人經濟壓力小，不需要養家，沒有任何家庭負擔，基本是一人吃飽全家不餓的狀態，所以他們本身對工作就是可有可無的狀態，流失的客觀條件充足；另一方面酒店員工基本為低學歷人員。基本上一般的身體健康，外形良好的人員都可以進入，沒有特殊的技能要求和學歷要求。所以對員工來說，要跳槽也非常容易。只要想辭職可以隨時辭職，也可以隨時入職。在實際中，很多酒店基本常年四季都掛著人才招聘的牌子，人員流動性大。

3.工作枯燥乏味，自我發展能力受限。一方面酒店內部崗位分工明確，員工各司其職。但是對于一線員工來說，其工作內容簡單，以規范性、程式化的操作為主。比如酒店清潔人員，日常的工作就是酒店房間的衛生打掃。在這種簡單的程式化工作中員工個人的創新和想法難以發揮；另一方面酒店內部的中高層管理者基本都是指定的，都是由集團公司招聘選拔而來，相對穩定。所以，對于酒店內部基層管理人員和一線員工來說，晉升難度較大，上升的空間很狹隘。很多員工在酒店工作了很多年職務都沒有變化。而且，隨著高端酒店行業整體形勢的下滑，酒店的員工薪資待遇也在不斷下降。所以，很多員工就開始通過跳槽到中端酒店企業來獲得職務上的發展和晉升。

4.獎懲制度及績效考核問題。近年來，A酒店的市場運營壓力很大。一方面，隨著人們生活水平的提高和時代的發展，酒店內部硬件設施配置水平不斷提高，酒店在設施配置和設備維護等方面的成本增加；另一方面，酒店市場業務拓展難度大。比如酒店的會議廳，現在很多大型企業自身也有自己的會議廳。比如酒店的酒吧、夜店，現在市場上也有很多專門的高端酒吧和夜店。酒店市場競爭壓力大，運營成本高，利潤空間被壓縮。所以酒店只能通過不斷壓縮員工福利和薪資待遇來進行成本控制。員工的薪資待遇較低，企業對員工的吸引力較弱，員工的流動性增強。

5.員工培訓問題。酒店職員培訓有入職培訓與在職培訓。入職培訓比較簡單，主要是酒店內部企業文化、規章制度、操作規程等的介紹和一些簡單的技能培訓與要求說明；在職培訓主要是崗前培訓和專項培訓。其中崗前培訓，一般在交接班前的職員會議上，以工作注意事項、企業目標等為主。專項培訓較少，一般只有管理層人員才能享受。酒店一線員工既沒有專項技能培訓，也沒有素質培訓，員工職業規劃等，酒店的人才培養體系不健全。

動態管理對策研究

1.“以人為本”管理理念的建立。酒店在人力資源管理中應樹立以人為本的管理理念，結合酒店工作的特點采用關愛政策，重視員工的個人需求，提高員工的企業忠誠度。酒店應改變傳統的從上到下的工作模式，提高員工的工作參與性與積極性，建立員工溝通機制，為員工、酒店管理層雙方構建交流平臺，為員工提供順暢、和諧的意見表達渠道。同時為酒店搭建出一條準確識別、收集員工意見的途徑。員工將反饋意見經由溝通渠道遞送至管理層后，管理層對員工反應的問題進行調查，分析哪些是共性問題，哪些是個性問題。對于共性問題要從制度等角度進行改進，對于員工個人問題要分析造成這些問題的原因，并積極去解決，以此來提高員工的工作滿意度。可以說，反饋與溝通機制的優化是縮短問題解決時間的最有效途徑，也是有效激發員工企業歸屬感的有效策略。

2.動態的崗位輪換機制的建立。首先，對酒店當前的崗位與職務進行細分。酒店當前員工的晉升難度較大，很多員工表示看不到未來的發展前途，認為工作時間再長、工作在努力，晉升的可能性也不大。因此酒店可以通過對當前職務與崗位的細分來提高員工晉升的可能性，讓員工感受到自己價值與能力的能力。尤其是在基層員工職務層級設計上，要對其進行豐富，降低員工晉升難度，提高員工工作積極性；其次，完善職工升職制度。酒店還應進一步對現有的員工升職制度進行完善，明確員工升職的條件，讓員工知道自身應該努力的方向。在具體的升職制度建設上，除了要考慮員工的業務能力之外，員工的溝通能力、企業責任感等都要考慮進去。最后，采用流動崗位模式。酒店還可以考慮采用流動崗位。員工在一個崗位工作一段時間之后，可以申請流動到其他崗位。流動崗位的實施既有利于尋找更適合員工的崗位，同時也有利于員工對其他崗位的了解，便于日后跨部門工作的開展。

3.動態績效管理機制的建立。首先樹立正確績效管理意識。酒店員工績效管理工作的開展要以酒店實際情況為基礎，結合酒店的經營特點來進行，要重視不同績效考核指標之間的平衡性，重視酒店發展戰略與員工績效考核的結合，重視長期發展指標與短期發展指標的結合，采用先進的、新型員工績效考核方式；其次，酒店員工績效考核指標設計應考慮定性指標向定量指標的轉換。當前酒店員工績效考核指標受主觀因素影響較大，因此酒店員工對績效管理的爭議性較大。所以，酒店在員工績效考核體系建設中應考慮盡量減少主觀因素對績效考核的影響，將定性指標轉變為定量指標，提高員工績效考核的公平性；最后，提高酒店員工的參與性。酒店員工作為績效管理的對象應該全程參與績效管理過程中，只有這樣員工才能更好的了解酒店的實際情況，提高員工的內部公平感，提升員工的忠誠度和主人翁意識，重視員工績效評價的參與性與后期績效考核結果應用的參與性。

4.對員工職業生涯的規劃。酒店必須做好員工的職業發展規劃，通過職業發展規劃加強員工的自我定位認識，讓員工指導自己的長處和短處是什么，了解員工對不同職務的看法和了解，并知道這些崗位對個人能力的具體要求，以此來作為自身努力的方向。同時，酒店應加強員工的培訓，加強員工對職業發展規劃的認識，了解酒店當前的組織結構和崗位設置情況，提高員工的企業忠誠度。

5.重視員工培訓。在員工培訓上，酒店應正確認識員工培訓的作用，不能將員工培訓簡單的看作是酒店的成本支出，應該正確看到員工培訓問題。在具體操作上，除了現有的班前培訓之外，還應設立專項培訓，比如利益培訓、企業文化培訓、酒店典型人事培訓、骨干員工培訓等內容，以此來提高員工對酒店的認識和了解，提高員工的工作積極性和工作滿意度。

結語

酒店行業的特殊性決定了酒店員工的流失率較高。但是對酒店來說，可以通過一系列的措施來改善這一情況：明確員工晉升渠道、優化企業激勵機制、重視員工培訓、加強與員工的溝通和交流等。