基于勝任力模型的國企下屬單位紀委書記績效管理應用

◎徐利寶

黨的十八大以來，隨著全面從嚴治黨不斷向縱深推進，國企下屬單位紀委書記已成為人力資源市場上重要的焦點，國企紀委不斷強化對其人力資源管理，大力推動選、用、育、留管理科學化、標準化、規范化。在國企對下屬單位紀委書記績效管理方面，通過分析基于業績的績效管理的不足，引入基于勝任力的行為考核與基于業績的結果考核并重的方法，在合理劃定兩者的權重的基礎上，不但以考核提升個體的勝任力水平，也推動其高質量實現工作業績。在實踐上，圍繞績效計劃、績效執行、績效評估和結果應用四個環節，提供了與之相配套的技術工具及應用方法，將勝任力模型應用貫穿于績效管理“PDCA”循環，不斷提升國企下屬單位紀委書記的勝任力水平。

一、勝任力的理論內容

1.勝任力研究的起源。

20世紀60年代后期，哈佛大學的著名心理學家麥克里蘭博士，應邀幫助美國政府設計一種能預測實際工作業績的外交官人才的選拔方法。麥克里蘭組織研究團隊應用自己開發的行為事件訪談建立了第一個勝任力模型。1970年，麥克里蘭對美國大學普遍采用智力測試篩選學生的作法進行了批評，表示學習成績優異的因素主要是學生的勝任力而不僅僅是智商。1973年，麥克里蘭在深入研究的基礎上，基于大量數據結論，撰寫了《測量勝任力而非智力》一文，提出“用考察勝任力來代替智力測試”的觀點，他認為確定勝任力的過程需要遵循兩條原則，一是界定某項勝任力的唯一標準是能否區分績效優異者和績效普通者；二是鑒別某項勝任力能否區分績效優異者與績效普通者應基于客觀數據。自此，很多西方國家開始了勝任力理論研究與應用的探索，并建立了一系統勝任力模型庫和測量表。

2.勝任力及模型的概念。

通過綜合國內外學術界對勝任力內涵的界定，勝任力是指在特定環境下，經過一定的測量手段，所掌握的某一崗位高績效工作者所具備的知識技能和個人特質，它們可以將績效優異者與績效普通者區分開來。勝任力模型是指在某一特定崗位履職應該具備的勝任力的總和，是針對特定職務表現要求組合起來的一組勝任特征，具體包括勝任力要素的名稱、關鍵特征和具體行為指標。

二、績效管理現狀及對策

當前，國企對下屬單位紀委書記的績效管理主要基于業績，年初下達業績指標，年末組織考核，把考核結果應用于年薪核定、交流調整等環節。現有的績效考核以工作目標考核為主，忽視了對崗位能力的過程考核，不能及時發現紀委書記履職中出現的“人-崗-組織”不匹配問題。經分析基于業績的績效管理出現的問題，應并行采取基于勝任力模型的績效管理方式。此種績效管理方式改變了傳統只注重業績，忽視對崗位能力的考核，重心轉移到勝任力發展目標的評價上，是以能力提升為導向的績效管理體系。

兩類績效管理既要相同之處，也存在不同之處。相同點：均遵循了績效管理的基本原則和理念，經過完整的績效管理“PDCA”循環流程。存在三大不同點：

（1）前者偏重于過程評價，后者側重于結果評價。通過基于勝任力模型的績效管理，對紀委書記日常履職盡責表現進行全面深入考察，并與模型所含勝任力要素逐一對比，可以更加全面、科學的對其工作能力進行評價，發現不足，推動其勝任力的進一步開發。

（2）前者偏重于長期評價，后者側重于短期評價。基于業績的績效管理主要聚焦結果，可能導致被考評對象為取得較好的績效考評成績，產生短視效應，做出不利于單位長遠發展的決策。基于勝任力模型的績效管理是以崗位應該具有的勝任力作為績效考評標準，可以一定程度上避免有損于單位長遠利益的短期行為發生。

（3）前者偏重于定性評價，后者側重于定量評價。勝任力具有較高的抽象性，例如下屬單位紀委書記崗位應具有“政治鑒別力”的勝任力，它不像財務經營指標那樣可以量化，難以通過定量的方式評價，評價者只有把被考評者在關鍵行為事件中的表現與“政治鑒別力”的勝任力的具體行為指標相比較，以相對統一的標準評價被考評者的績效水平。

綜上可以看出，兩類績效考核在評價內容、評價基礎和評價方式等多方面相互補充，相輔相成。在績效管理方面，考慮到企業績效水平的高低是在組織能力和整體業績兩個方面體現出來的，較黨政機關的紀委書記具有顯著差異，所以下屬單位紀委書記的績效考核模式應同時采用基于勝任力的行為考核與基于業績的結果考核。

三、基于勝任力模型的績效管理應用

首先，要綜合采用文獻研究與問卷調查法等方法，構建國企下屬單位紀委書記勝任力模型。模型共有11項勝任力：政治鑒別力、原則性、廉潔自律、防范合規風險意識、調查研究能力、學習能力、人際溝通能力、統籌協調能力、承受壓力能力、黨內規章制度及政策和法律法規。

由于國企已建立了相對完善的下屬單位紀委書記業績考核體系，現在亟待解決的是設計基于勝任力的績效管理體系，所以下面將重點討論如何基于勝任力模型構建績效管理體系，體系包括績效計劃、績效執行、績效評估和結果應用四個環節。

1.績效計劃。

績效管理的首個環節是制定績效計劃，國企下屬單位紀委書記的績效考核周期以年度為單位。績效計劃的成果文件是績效考核任務書，該任務書是依據黨中央對紀檢工作的有關要求制定的，任務書中的各因素可以逐一對應到國企下屬單位紀委書記勝任力要素，如：績效指標對應紀委書記勝任力項、指標定義對應紀委書記勝任力定義等。

作為直線管理者，上級紀委要就任務書的主要內容與下屬單位紀委書記進行充分有效溝通，達成基本一致后以正式文件形式下發執行。在年度績效評價時，可以采用360度評價法，即由上級紀委、下屬單位班子成員、下屬單位紀委委員及工作人員和本人根據考核表對其勝任力逐項進行評價。

2.績效執行。

績效執行是績效管理四個環節中耗時最長的一個環節。在這個環節中，直線管理者-上級紀委和被考評人-下屬單位紀委書記是行為主體，上級紀委有兩項主要職責，一是通過反復的績效溝通，修正下屬單位紀委書記工作過程中的實際表現與績效指標（即勝任力）之間的差異；二是記錄被考評人工作過程中與績效指標有關的關鍵行為事件，為績效管理第三個環節的績效評價提供數據支撐。被考評人的主要職責是依照績效考核任務書，努力實現績效目標。

需注意的是，在實施基于勝任力的績效管理時，勝任力是以績效指標的形式體現出來的，績效指標即勝任力。上級紀委需要在下屬單位紀委書記履職監督職責、組織協調案件查辦、處置各種突發事件過程中記錄下對方的關鍵行為事件，將其與相應的績效指標對比，在績效反饋時幫助被考評者認識到自己的表現與勝任力要求之間的差距。

3.績效評估。

績效評估具有較強的技術性，直接決定了績效管理水平的高低。在基于勝任力模型的績效管理中，勝任力即績效指標，它是績效評價的基礎，但部分勝任力的可觀察性和可衡量性較差，特別是勝任力模型中確定的“政治鑒別力”“原則性”等勝任力。

在績效評估的技術工具方面，應采用360度評估法。運用該評估工具時，要重點關注評估者的選取環節，該環節涉及到兩個方面的問題，即選什么人和選多少人，要充分考慮到上級紀委和下屬單位的實際情況，既要確保評估結果客觀公正，也應使評估具備可操作性。通過綜合考慮，360度評估中評估者的人員結構如下：

（1）上級：3人（上級紀委內設機構負責人、紀委副書記）；

（2）同級：7人以上（除本人外，所在單位領導班子成員）；

（3）下級：5人（紀委辦公室負責人、紀委委員、紀委辦公室工作人員）；

（4）自評：1人。

4.結果應用。

上級紀委主要將績效考核結果運用在兩個方面，一方面是通過考核，識別被考評者能力與勝任力之間的差距，分析問題，找出癥結，通過約談、下達書面意見等方式提出績效改進計劃，幫助考評者在新一輪的績效管理循環中提升績效水平；另一方面，考核結果將運用于下屬單位紀委書記晉升交流調整、人才培養、績效年薪兌現等方面。需特別說明的是，在應用于績效薪金時，在新績效考核體系實施前三年，統計績效考核總成績時，基于業績的績效考核與基于勝任力的績效考核成績之間的比例為5：5；三年后，可調整為6：4。調整的主要目的是：一是體現組織的不同發展階段，對能力及業績的要求稍有不同；二是隨著下屬單位紀委書記能力的不斷提升，應當相應降低能力考核結果在績效薪酬方面的運用。

四、研究結論

國企為更好適應新時代對下屬單位紀委書記績效管理的需求，引入勝任力模型勢在必行，它不但可以為組織進行科學績效管理提供系統工具，而且也為個體素質的發展提供反饋，對組織、管理者和本人都有重大意義。具體實踐上，國企對下屬單位紀委書記的績效考核應同時采用基于勝任力的行為考核與基于業績的結果考核，并重點研究了如何基于勝任力模型改進傳統的績效計劃、績效執行、績效評估和結果等績效管理工作。