國有企業員工全職業發展體系構建研究

張曉龍ZHANG Xiao-long；劉春輝LIU Chun-hui；李默LI Mo；耿妍GENG Yan；王麗超WANG Li-chao；劉仰蓉LIU Yang-rong；周林峰ZHOU Lin-feng

（①國網吉林省電力有限公司培訓中心，長春130000；②四川克瑞斯管理顧問有限公司，成都610031）

0 引言

職業發展作為企業和員工關注的焦點問題之一，在很多企業中受到重視。但怎么樣構建員工全職業發展體系，為員工的職業發展提供助，在企業實踐中是一個難題。員工是國有企業中的寶貴的資源，員工的職業發展是其能夠與組織實現共同成長的關鍵所在。長期以來，國有企業中員工成長的空間有限，企業內員工發展訴求強烈，但組織內制度未能很好支撐員工的職業發展。本研究從職業生涯視角，構建企業員工全職業發展的路徑，并設計出不同發展階段的任務視圖、能力視圖和學習地圖，為員工的職業發展提供助力。

本研究以國網某網省公司為案例，探討國有企業員工全職業發展體系的構建模式。伴隨著國有企業改革和電力體制改革的不斷深化，多元化的市場主體逐步形成，電網正面臨著改革與市場需求變化的雙重壓力，國網省級公司亟需通過開展員工全職業發展能力素質模型和培訓課程體系構建，打通員工職業發展通道，制定培訓培養規劃，為培養關注環境變化和客戶需求、能夠快速靈活解決復雜問題的具備互聯網思維、創新和企業家精神的員工隊伍提供指引和方向。員工全職業發展能力素質模型構建和培訓課程體系設計工作首先讀解國網公司對員工全職業發展能力的要求、特點和趨勢，完善員工職業發展通道；通過調研，形成員工關鍵任務視圖；結合國網新戰略、新形式下對員工的新要求、新作為構建員工能力視圖和能力素質模型；根據能力素質模型構建課程體系、目錄和學習地圖，并制定學習地圖運用與培訓夠課程體系使用和維護手冊。本研究的成果以及“三圖合一”的員工全職業發展體系可供其他企業員工職業發展體系構建提供參考和借鑒。

1 文獻

1.1 全職業生涯發展

舒伯提出職業發展理論（vocational development），認為人的職業選擇不是一次完成的，而是隨著環境以及個人的成長而不斷動態地發展變化的。他將人的職業發展分成五個階段，即生理和心理成長階段（growth）、探索階段（exploration）、建 立 階 段（establishment）、維 持 階 段（maintenance）和衰退階段（decline），并提出各個階段的職業發展特點。第一個階段生理和心理成長階段是從出生至十四歲左右，認同并建立起自我概念，對職業好奇占主導地位，并逐步有意識地培養職業能力。舒柏將這一階段，具體分為3 個成長期：①幻想期（10 歲之前）：兒童從外界感知到許多職業，對于自己覺得好玩和喜愛的職業充滿幻想和進行模仿。②興趣期（11-12 歲）：以興趣為中心，理解、評價職業，開始作職業選擇。③能力期（13-14 歲）：開始考慮自身條件與喜愛的職業相符合否，有意識的進行能力培養。第二個階段是探索期，年齡范圍約在十五至二十四歲，主要通過學校學習進行自我考察、角色鑒定和職業探索，完成擇業及初步就業。具體又分為：①試驗期（15-17 歲）：綜合認識和考慮自己的興趣、能力與職業社會價值、就業機會，開始進行擇業嘗試。②過渡期（18-21 歲）：正式進入職業，或者進行專門的職業培訓，明確某種職業傾向。③嘗試期（22-24 歲）：選定工作領域，開始從事某種職業，對職業發展目標的可行性進行實驗。第三個階段是建立期，年齡范圍約在二十五至四十四歲之間，獲取一個合適的工作領域，并謀求發展。這一階段是大多數人職業生涯周期中的核心部分。具體又包括：①嘗試期（25-30 歲）：個人在所選的職業中安頓下來。重點是尋求職業及生活上的穩定。②穩定期（31-44 歲）：致力于實現職業目標，是個富有創造性的時期。第四個階段是維持期，由成年邁入中老年的階段，年齡范圍約在四十五至六十四歲之間。個人已逐漸在職場上取得相當的地位，此時期的主要任務為維持既有的地位與成就。第五個階段是衰退期，年齡在六十五歲以上，身心狀況已逐漸衰退，此時期的主要任務為發展工作之外的新的角色，維持生命的活力，開拓新的生活。

圖1 國有企業經營管理人員全職業發展通道

1.2 國有企業員工全職業發展

全職業發展路徑（Overall career development path）既包括員工在職業生涯發展過程中對不同職業的選擇，也包括員工在職業生涯發展過程中立足某一個職業，實現職業成長和發展。國有企業員工在進入企業后面臨全職業生涯的發展過程。國有企業員工在企業中的發展歷程大致包括初入企業，成為骨干員工，成為干部后備，進入干部系列，在干部崗位中晉升，退二線或退體等過程。在國企員工職業發展的每個階段，除了業績、能力等因素外，其心理素質尤其是其自信、樂觀、希望和堅韌等對其能否晉升到領導干部崗位，并是否能取得良好的業績都有顯著的影響。在每個階段，國企員工都可能面臨各種挑戰和困難，能否戰勝這些困難，坦然面對挫折，也是其全職業生涯發展是否得以實現的關鍵。

2 國有企業員工職業發展路徑

職業發展路徑（Career development path）也稱職業成長路徑，主要指員工從現在通過在工作中學習鍛煉得到成長和實現未來職業生涯發展，滿足成長的愿望和體現成長價值的途徑。全職業發展路徑（Overall career development path）既包括員工在職業生涯發展過程中對不同職業的選擇，也包括員工在職業生涯發展過程中立足某一個職業，實現職業成長和發展。職業發展路徑是員工職業生涯規劃和實現的過程，也是組織為員工提供職業發展平臺與通道，為員工提供職業發展目標引導、幫助員工實現職業生涯成長發展的過程。

根據職業生涯發展理論，按照國有企業員工成長周期，國企員工一般在22-24 歲左右進入企業，在60 歲退休。在企業中，各類業務崗位和管理崗位員工通常有不同的晉升通道，業務崗位員工可以在其專業技術通道進行縱向晉升，以可以轉向經營管理通道進行晉升，從而形成技術和管理的雙發展通道。在每個通道內部，又可以根據每類崗位人才成長的規律，設置相應的晉升的層級。以國有企業經營管理人員為例（圖1 所示），設計2 層4 階8 級的國有企業經營管理人員職業晉升通道。該通道縱向二層包括啟航和遠航，每層分為兩階，每階又有兩級。從而構建出從優秀員工向經營人員晉升，以及經營人員內部晉升的全職業發展通道。

3 國有企業員工全職業發展任務視圖

關鍵任務視圖（Key task view）是根據經營管理人員承擔工作任務的任務場景，按照關鍵任務鏈對經營管理人員的經營管理能力按照經營能力、管理能力、職業能力進行分析匹配形成的任務總覽（或稱任務全視圖）。關鍵任務視圖繪制的關鍵方法是經營管理任務鏈分析法。經營管理任務鏈（Management task chain cycle）就是針對企業經營管理活動或經營管理者承擔的職責任務，將經營管理者職責履行按照經營、管理、執行進行分類，識別不同層級經營管理者主要任務特征，提煉形成與任務相適應的能力要求，為經營管理者培訓培養、使用配置、考核評估提供參考依據。經營管理任務鏈既是企業對經營管理者任務職責分析的基礎，也是對經營管理者開發、配置、評價的依據。在經營管理活動中或經營人才培訓培養工作中都具有非常重要的作用。按照各層級企業員工承擔的職責任務，分層分類員工典型工作任務梳理是將員工橫向分為領導班子成員和部門副職兩大類，縱向分為省公司級、地市公司級和縣公司級三個層級，對各層各級員工履職的工作任務進行盤點分析，從而分析提煉各層各類員工對應的“素質、能力、知識”要求。

任務視圖提煉的內容包括針對各層各類員工履職主要職責劃分和對應的典型任務場景進行列舉。任務視圖提煉提煉的方式是針對各層各類員工履職職責和工作任務進行歸類后給予語言簡潔明了的高度概括，說明工作內容和工作對象。任務視圖提煉提煉的步驟有以下3 步：①分析提煉各層各類員工工作職責項，按行政類、黨務類、生產類、經營類進行整理；②將各類任務零散的工作項進一步歸納匯總為職責領域，形成各層各類員工職責領域分類；③以職責領域分類為基礎分析梳理對應的崗位工作標準，提煉典型工作場景。

圖2 不同層級經營管理人員任務視圖

經營人員關鍵任務視圖縱向為經營管理人員所屬崗位類別，橫向為經營類關鍵任務、管理類關鍵任務及執行類關鍵任務，根據各類崗位經營管理人員工作實際及關鍵任務匹配原則，針對22 類經營管理崗位，逐一進行在經營管理活動中所需完成的關鍵任務及對應等級的匹配（圖2所示）。

4 國有企業員工全職業發展能力視圖

能力視圖（Capability viewpoint）是針對經營管理人員承擔工作任務特點，根據經營管理人員完成任務所需要的能力，按照經營能力、管理能力、職業能力進行分析匹配形成的能力總覽（或稱能力全視圖）。按照麥克-利蘭——素質能力冰山模型理論，結合國企黨員干部教育培訓要求和國網公司關于領導干部教育培訓、崗位培訓規范的相關制度和標準、根據國網某省電力員工關鍵任務視圖，構建形成公司員工全職業發展能力素質模型結構——作為設計規劃員工能力素質全職業發展培訓課程體系的基本依據（圖3 所示）。

對能力模型框架中的素質、能力和知識進行界定，并對每項素質、能力和知識進行細化，形成國有企業員工全職業發展能力總圖（圖4 所示）。

每一項能力按從高至低分為三級、二級、一級標準，對21 個能力項進行分級描述，成為培訓課程的內容基礎，用于匹配形成人員能力視圖。將相應的能力與職業發展等級相對應，得到每個層級員工的能力視圖（圖5 所示）。

5 國有企業員工全職業發展學習視圖

學習地圖（Learning Maps）是指按職業或能力發展目標，針對發展過程中需要補充提升的知識與能力規劃設計的學習培訓路徑。學習地圖以人才發展的知識能力作為主軸，也可將圍繞知識能力成長發展系列學習活動納入其中。相關知識是組織中員工為成長發展，適應職能和管理要求以及在提高能力的過程中須掌握的關鍵知識和專業知識，由領導能力相關知識、管理能力相關知識、職業能力相關知識。

領導能力相關知識包括：戰略管理類知識、企業變革類知識、科學決策類知識、企業文化類知識、風險防控類知識；管理能力相關知識包括：組織行為類知識、目標管理類知識、信息化類知識、團隊建設類知識、項目管理類知識、邏輯思考類知識；職業能力相關知識包括：人際溝通類知識、公文寫作類知識、演講類知識、心理類知識、職業發展類知識。

圖3 國有企業員工職業發展能力模型

圖4 國有企業員工職業發展能力總圖

圖5 國有企業員工全職業發展能力視圖

根據四級員工所需能力素質，結合崗位職責特性和要求，將各相關知識分為3 級，并提出知識掌握要求，每項知識包含培訓模塊、主要培訓內容、知識分級描述、關鍵知識點和知識點編碼。最終形成涵蓋P1～P8 各層級經營人員學習地圖。按照每層級升級需工作年限副科（新任-1年，資深-2年），正科（新任-2年，資深-3年），副處（新任-2年，資深-3年），正處（新任-2年，資深-5年）細化為20 份學習地圖。以新任副科級經營人員為例（表1 所示），其學習地圖描繪了在其任職的每一年需提升的能力種類、能力項、培訓課程名稱，以及相應的知識點、技能項，同時采用學分制方式，對參與培訓的課程進行積分，學習積分作為其晉升更高級別的基本條件之一。

表1 P1經營人員（副科新任）學習地圖——一年期學習計劃

表2 戰略理解能力培訓課程（L002）

以戰略理解能力為例，其相應的學習課程如表2 所示，1 級培訓課程為《戰略理解與執行》，2 級課程為《戰略分析評估》，3 級課程為《戰略規劃與管理》，隨著層級的提高，培訓目標和培訓內容相應進行提升。

相應層級的人員可以根據自己的情況，讀取學習地圖，從而指引自己在不同的階段，時間參與相應的課程學習，獲得學習積分，為進一步晉升提供指南和幫助。

6 結論與展望

本研究以國有企業員工職業發展路徑、任務視圖、能力視圖和學習地圖為基礎，構建了國有企業員工全職業發展周期需經歷的階段，各階段的重點任務及能力要求，并提出其學習成長的地圖，可為國有企業員工職業發展提供指南。國有企業管理者可從組織角度為員工職業發展提供助力，國有企業員工可按照全職業發展體系規劃自己的職業生涯，促進職業發展。國有企業員工任務視圖、能力視圖和學習地圖“三圖合一”的全職業發展體系的構建，可為其他企業員工職業生涯發展體系構建提供借鑒和參考。