提質增效降本控費案例分析

馮凱明，劉 冶

（中國石油大慶石化公司財務處，黑龍江大慶163714）

某公司以油田原油、輕烴、天然氣為主要原料，從事煉油、乙烯、塑料、橡膠、化工延伸加工、液體化工、化肥、化纖生產，并承擔工程技術服務、生產技術服務、機械加工制造、礦區服務等職能，屬于特大型石油化工聯合企業［1］。

1 實施提質增效前存在的主要問題

1.1 煉油化工不匹配，煉化一體效應難以體現

該公司原油加工能力為550×104t/a，乙烯加工能力110×104t/a。受煉油與化工生產規模不匹配影響，煉油供化工裂解料不足，化工區外購裂解料比例保持在55%以上。乙烯裝置裂解料需求近400×104t/a，2018 年乙烯外購料170×104t，裂解料外購料占比43%，外購料成本62×108元，外購裂解料較內供料價格高620 元/t，成本增加10×108元/a。化工區原料價格過高，造成企業化工產品生產成本增多，成為遏制企業競爭力提升的癥結［2］。

1.2 輔助材料用量大，生產成本高

輔助材料消耗包含催化劑、添加劑、助劑及包裝物4 類。由于產品覆蓋面廣、生產裝置規模大、生產鏈條較其它燃料型煉油企業長，輔助材料消耗量較高。2018年輔助材料消耗8.23×108元，其中固定床催化劑0.81×108元，包裝物消耗2.81×108元，常用劑消耗4.61×108元［3］。

1.3 運行費用高，限制企業高速發展。

公司2018 年平均用工總量1.81×104人，人工成本超3 110×108元/a。在成本費用管控中不夠完善，對于ERP 出庫物料無法事前有效控制。雖然進行了費用考核，但費用整體控制效果并不明顯。

1.4 裝置普遍老舊，修理支出過高

該公司投產至今已近60 a，雖然隨著技術革新和規模擴大，陸續新建一些裝置，但從整體看裝置的修理費支出巨大。煉油區生產裝置為26 套，煉油輔助裝置為14 套，資產原值86.69×108元，平均新度系數0.41，化工區生產裝置38 套，化工輔助裝置27套，資產原值295×108元，平均新度系數0.34。2018 年修理費支出9.6×108元。其中固定維護費為1.7×108元，大修費為1.7×108元，日常維修費為5.5×108元，非生產性維修費為3.7×108元［4］。

2 提質增效方法及效果

雖然該公司具備資源優勢及規模優勢，但也有人工成本高、運行費用多等問題。為提升企業競爭力，公司提出實施提質增效，優化生產策略。

2.1 增加互供比例，凸顯煉化一體優勢

按照“控油增化”的優化方向，弱化煉油板塊與化工板塊界限，強化公司煉油化工板塊整體效益原則，在抓好成品油生產同時兼顧化工原料平衡，根據市場形勢，實施“控油增化”，推進成品油向化工料轉移，壓控成品油產量，提高化工裂解料自給率，減少外購料數量，降低原料加工成本［5］。

2.2 多種手段并行，降低輔材消耗

通過消除獨家劑、停用無效藥劑、杜絕“營養藥劑”等手段，實現輔助材料總額目標。2019 年實現17 項常用劑合并采購，消除獨家劑15 個，輔助材料7.5×108元，同比降低0.7×108元，降幅9%。

2.3 深化費用管控，降低修理支出

實施年度費用項目管理模式，各類維修計劃均在平臺提報實現統一管控，強化源頭控制。推進修舊利廢，保證有價值的物資不流失浪費。對標同等規模工藝條件下的煉化企業，合理控制單裝置修理費支出額度。

2.4 嚴格費用審批，加強事前管控

通過集中報銷平臺和ERP 設置可控費用控制上限，強化費用支出事前控制。推進低庫存、零庫存戰略，減少企業資金占用。做好費用審批及物料領用計劃報批工作，以需定采，對物料消耗、低值易耗品、辦公費及雜品費從源頭進行費用管理，做到費用支出全過程可控。

2.5 壓減可控費用，減少管理支出

壓減可控費用性支出，費用指標額度降幅較大。開展費用精細化管理，對于管理性支出和非生產性費用支出做到“一事一議”，嚴把費用出口關。對于5 項費用，除經營需要之外，費用控制一律從嚴。在滿足經營管理需求情況下，嚴控超范圍費用支出，做好費用事前籌劃工作。

2.6 加強對標分析，助力生產決策

以班組核算為切入點，以生產車間為基礎分析單元，對各環節費用構成情況進行剖析，查找成本管理薄弱點和效益出血點，加大對標分析力度，明晰控本降費具體落實情況。針對生產成本構成，在對標中找出與標桿企業的差距，并通過分析差異原因，為企業在費用管控方面提供數據參考。

2.7 推動資產清理，減輕資產負擔

推進低效無效資產的清理處置，推行資產優質化，輕量化模式；將價值創造貫穿于企業經營管理的全過程，梳理認定并整合處置低效無效資產，提高資產質量和價值創造水平；建立健全資產持續優化的長效機制，形成戰略清晰、主業突出的業務結構，優化企業資產質量，提升企業創效能力。

2.8 強化效益優先，優化產品結構

開展成本效益測算工作，優化組織生產經營。強化效益測算，遵循利潤最大化為原則，根據經營形勢，尋求最佳生產方案和產品結構組成，對于已無邊際效益的虧損產品生產裝置實施停工待產，市場行情回暖后，再重新組織生產，減少損失。

2.9 結合市場環境，放大企業實力

加強內外部原料平衡跟蹤預測，開展不同裂解料的邊際效益測算，在最大限度滿足裂解裝置高負荷運行的原料需求的同時，做好原料結構優化工作，合理組織原料進廠，降低公司生產成本，增強企業產品市場競爭力。同時，通過密切跟蹤市場變化，以經濟效益測算為基礎，放大增產優勢特色產品，開展市場調研，加大科研投入力度，保證實現了高效產品持續放大增效。

3 結束語

該公司研判市場形勢，向平穩生產要效益，持續優化產品結構，克服企業生產經營短板，增產、優產高附加值產品。通過推行提質增效工作，降低生產支出，初步實現提質、增效雙目標。通過控本降費及優化產品結構措施，提升企業經營效益，完成了預期的提質增效工作目標。