國際EPC工程項目設計屬地化管理創新與實踐

周濟民

(中國鐵建國際集團有限公司，北京 100036)

0 引 言

我國目前實行更加積極主動的開放戰略，先后提出絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路戰略構想，為我國加快實施“走出去”戰略提供了有利時機。隨著“一帶一路”各項工程項目建設的深入推進，中國工程承包企業在海外簽訂的合同額逐年增大，特別是國際EPC項目的數量和規模也逐步上升。總承包項目的設計是項目實施過程的一個重要階段，是整個工程建設的先行和關鍵，在項目實施中處于主導地位。工程設計對于工程的質量、建設周期、投資效益以及設計的項目整個壽命期的經濟效益和社會效益等都起著決定性的作用[1]。設計管理和控制水平的高低，直接關系到項目的安全、進度、費用、質量和材料的控制水平，也直接影響到公司的經營利潤和外部形象。

在國際工程總承包項目中，中國對外工程承包企業主要委托國內設計院所或國外設計咨詢公司從事設計，受制于國外的標準和規范、設計理念、設計習慣和做法以及語言溝通的障礙，沒有能力或疏于對國外設計咨詢公司的設計工作進行管理，特別是總承包企業無法將設計、采購和施工的整體優勢進行整合，無法發揮出總承包企業實施EPC項目的整體優勢。設計管理失控或疏于管理，總承包企業無法控制設計，設計后的工程數量、項目成本大大高于投標報價時的估算，形成巨大的“量差”，并導致巨大的“價差”，造成項目虧損[2]。

本文依托俄羅斯莫斯科地鐵項目設計管理經驗，闡述了俄羅斯工程勘察設計咨詢行業特點與風險，結合設計管理平臺建設，對比了設計分包管理模式的優缺點，強調了過程管理控制的重要性，提出設計管理屬地化發展的創新理論，并就如何提升設計咨詢能力給出了幾點建議。研究成果為本工程及類似項目的實施提供借鑒參考。

1 俄羅斯工程勘察設計咨詢行業特點與風險分析

莫斯科地鐵項目是繼中蘇北京地鐵1號線合作后，進入新世紀以來中俄第一個地鐵合作項目。項目位于莫斯科西南部，共包含3站4區間，區間線路總長約4.6 km，包括車站、區間以及附屬結構的土建施工和鋪軌工程。項目采用“設計+施工”的總承包管理模式，合同工期為3年。

為了能夠履行設計合約，同時與施工管理緊密結合，首先對俄羅斯工程勘察設計咨詢行業的特點進行了分析，同時對設計風險進行了評估。這對設計團隊根據當地設計行業特點推動設計管理工作，把控設計風險起到了十分關鍵的作用。

1.1 俄羅斯工程勘察設計咨詢行業特點

俄羅斯工程勘察設計咨詢行業特點主要包含以下幾個方面：

(1) 勘察設計理念較為傳統，設計強調在滿足結構的實用性、耐久性和安全性條件下，方可進行造型輔助設計，存在以歷史方法解決現有問題的思想，缺乏采用嚴謹的科研論證。

(2) 勘察設計市場需求旺盛，俄羅斯聯邦急切希望完善莫斯科同周邊城市的快捷交通樞紐，相比需求，俄羅斯設計市場供給嚴重不足。當地具有高資質的勘察設計大型公司數量不多，大多公司資質單一，導致勘察設計市場競爭低效，各專業一方獨大現象普遍。

(3) 勘察設計規范更新不及時，俄羅斯公共基礎設施建設方面的勘察設計規范，大多沿用蘇聯時期的規范及其更新版，參考歐美的規范內容較少，規范沒有及時按新材料新工藝更新，導致設計過度保守，造成材料浪費和工程復雜。

(4) 勘察設計行業信用管理嚴格，俄羅斯的稅法監管制度嚴厲，信用體系健全，企業為了長久發展自覺遵守法規法律規范，自我約束和監督意識加強。勘察設計公司往往以保守設計進行風險自衛和信用自筑[3]。

(5) 勘察設計報審程序復雜，煩瑣的審核程序和復雜交錯的審查部門，是俄羅斯建筑工程行業的一大特征。初步設計尤為重要，因為只有初步設計文件獲得國家鑒定委員會批復后，方可獲得施工許可等批復性文件，從而開始施工圖設計工作。國家鑒定委員會的審查周期通常為1～2個月。

1.2 俄羅斯預算定額體系特點

俄羅斯工程計價規范與我國早期的工程造價體系很相似，但更細致、更具體，以莫斯科地鐵項目采用的定額規范《TCH-2001》為例，該預算定額由莫斯科建筑價格制定中心發布，采用截至2000年1月1日的莫斯科市價格水平、取費標準，其發布時間在2001年度，但等到莫斯科市政府批準整個體系的應用已是2006年12月1日，且至今仍在不斷更新完善中。該定額體系有以下特點：

(1) 預算的編制與施工組織設計結合更為緊密，特別需要注意因施工方案不同所引起的措施工程量變化而對定額套用的影響。

(2) 定額標準對新技術、新工藝的引入不足，對于老舊定額價格偏低的現象，可向莫斯科建筑價格制定中心申請新定額，雖然難度較大且周期較長，但可創造直接經濟效益。

(3) 預算審批程序決定了初步設計的重要性，初步設計獲得鑒定委員會批準之后，初步設計圖與施工圖之間的量差只能通過10%的不可預見費解決，初步設計預算直接決定了整個項目最終決算的合同價格。

1.3 俄羅斯勘察設計咨詢工作風險評估

通過對勘察設計市場的調研總結，對莫斯科地鐵項目設計管理的風險點進行了識別和評估，主要風險如下：

(1) 設計進度與質量控制風險，中方工程師對莫斯科地鐵設計規范不熟悉，由于自身設計能力和經驗的不足，導致設計缺陷和錯誤，造成的工期延誤和成本提高不構成變更索賠的依據，業主對此是免責的。

(2) 技術標準差異風險，我國地鐵的設計標準規范早期參考莫斯科標準，后期又結合了歐美及日本的規范，形成了自身完整的規范體系，與莫斯科存在較大差異。我方設計理念難以在短期內被引入至當地市場，特別是部分專業改動后有可能引起與其他專業的不兼容。

(3) 設計審批周期風險，設計文件需要業主、工程院和地鐵運營公司審批，不同審批單位的標準不一致，設計審批路徑及周期長，造成設計文件短期內批復困難。

(4) 設計基礎資料不足風險，合同規定業主需提供詳勘報告、客流預測報告、管線遷改及交通導改報告等設計基礎資料，作為設計輸入條件。存在業主提供資料不及時和資料反復變化等情況，造成設計文件報審滯后或反復修改，影響整體設計與施工進度。

(5) 設計未考慮施工可行性風險，設計分包單位通常為履行設計合同，不愿將施工優化方案放入設計中進行反復修改，設計如果沒有考慮施工可行性，會給施工和設備采購帶來困難，增加施工成本、影響工程進度。

(6) 莫斯科預算體系風險，初步設計需提交工程量和預算，此預算作為國家批復項目總金額的基礎，因此在施工圖設計中，很難突破初設給出的預算額，業主也無法按照超出的實際工程量給予計量計價。除非我方自費承擔初步設計變更費用，重新報審國家鑒定委員會。然而此周期很長，施工方將自行承擔額外的工作量或延期計價，造成損失。

總之，莫斯科地鐵項目工程量大、工期緊、設計管理過程變化因素較多是該項目面臨的最大挑戰，設計管理工作需承擔更多的責任。

2 設計咨詢管理平臺建設

設計以項目創效為目標，以設計質量管控為主線，以協調配合各部門、服務施工現場、對下管控設計分包和對上協商對接業主為接口，建立設計管理平臺，實現設計接口規范化、流程化、系統化。

2.1 設計管理模式對比

選擇什么樣的設計管理模式，設計管理模式能否適應項目管理以及能否發揮先導作用，是國內工程總承包企業走出去，實現“一帶一路”戰略首先要碰到的問題，也是每一個工程承包企業首先要回答的問題，是項目成敗的關鍵之一。常見的設計管理模式有兩種，一是設計總承包，由選定的設計總包單位對幾家設計院進行管理；二是項目自建設計管理平臺或團隊，自行對中標的設計單位進行管理[4]。

第一種模式是最常見的，也是中國企業教訓最深刻的，如麥加輕軌項目、利雅得200所學校項目、利比亞住宅項目等等。國內承包企業往往首先邀請國內設計單位進行設計管理，一旦受挫，則花費重金聘請國際設計單位進行設計管理，但成功案例寥寥無幾，甚至有些國內房地產開發企業直接放棄沙特或中東市場。失敗的原因就在于沙特建筑市場并不像國內那樣，有著明確的設計任務書，合同義務容易界定，而是在項目推進過程中不斷明晰設計任務。設計框架內容不會變化，但具體設計要求和審批要求往往在設計過程中才會逐步確定。此外，設計及審查人員往往來自不同國家，經歷不同，想法、水平及標準不一、需要業主逐漸統一，設計管理內涵延展為規范和技術上的溝通和協調。由此，設計管理過程實質上變為設計的動態調整過程，聘請的設計管理總包單位不能有效按照總承包商的角度進行管理。

第二種模式則更為適應走出去的中國工程承包企業。莫斯科地鐵項目的設計管理模式也是在經歷了初期摸索之后，逐步轉變思路，調整為組建自身設計管理團隊進行設計管理。為克服國內設計師不熟悉當地設計思路和缺乏了解俄羅斯地鐵技術規范的客觀實際，跨越語言短板，充分考慮沙地鐵項目的特點，在組建設計管理平臺過程中，博采眾長，招聘一定數量的當地設計師，中外結合，取長補短，形成了與項目相適應的設計管理平臺。

2.2 設計與施工接口界面

形成以當地規范、標準為設計依據，以當地工程師為設計核心，以當地專家和咨詢公司為技術支持的屬地化管理模式。設計人員下沉至項目部，充分了解現場施工進展及需求，及時發現并解決施工生產中遇到的技術問題，并體現在設計文件及施工組織設計中。同時，設計加強與物資采購、工程預算部門的溝通協調，通過深入學習當地預算體系，利用調整、補充預算定額來提高項目利潤，并結合當地施工特點，采用冬季施工保護措施，不斷學習吸收新的設計方案與施工技術，裁長補短，提高設計能力。

2.3 設計管理過程控制與機制建設

設計管理優先選擇專業力量強的當地設計分包商，直接管控設計分包工作，把控設計質量，避免了“二傳手”現象；其次選擇國際設計公司，但要求設計力量前移至項目所在地，避免設計力量在他國。對于選用多家設計公司共同承擔設計任務的分包模式，合同應盡可能一致，采用一樣的標準；特別是違約條款應清晰，具有可執行性；對于合同違約情況應及時發送正式信函進行索賠；每個月應有一封月總結正式信函發給設計院，對進度、質量等問題一一羅列，為索賠留存證據。

2.3.1 設計分包履約管控

在評價設計分包的工作時，設計費不應是評定設計分包的決定性因素，而應對設計公司能力、項目所在城市專業隊伍力量等進行綜合考量，特別是有無類似項目的經驗。努力做到實現總包單位與設計公司的雙贏，這才是后期保證設計進度與質量的基礎。

2.3.2 設計工作質量管控

設計質量控制核心是圖紙審核管理，主要包括圖紙收集、審查、歸檔、報批等工作，重點是對設計分包完成圖紙的審查，審查要點包括：圖紙基本質量、業主最低要求、招標文件中規范及圖紙要求、項目對材料采購、成本限額、施工可達性要求等。同時，與成本、采購及施工部門配合，分析國家預算價和當前市場材料、設備價格，明確優化方向和目標，作為設計管理和審查的核心內容[5]。

3 設計管理屬地化創新與實踐

設計團隊必須要對俄羅斯當地的工程市場環境、材料機械價格及供應租賃能力、工程規范與標準、稅法及執行情況、設計報審及變更協商程序、當地勞動力配置情況、市場產值期投資回報率等方面進行系統深入的調查分析。

3.1 人才屬地化提高設計質量

設計堅持以中方管控與俄方執行相結合的屬地化管理路線，形成以當地規范、標準為設計依據，以當地工程師為設計核心，以當地專家和咨詢公司為技術支持的屬地化管理模式。優先聘用當地富有經驗的俄籍設計經理和俄籍總預算師。中方工程師負責設計質量和設計進度的管控。利用俄籍員工的地緣優勢，其對當地設計規范、預算定額規范和協商程序的熟悉，可有效完善設計和預算文件，并有效地推進協商進度和計價工作。這種非全盤西化和非全盤國化的結合互補型人才屬地化管理，將中方先進經驗與俄羅斯當地設計管理人才相結合，提高了在俄設計管理質量。

3.2 規范屬地化提速增效

通過建立規范和標準索引平臺，學習行業規范和行業標準，對照地鐵項目設計進行應用交流，總結和梳理復雜的報審流程和協商流程，推進圖紙報審、變更、批復。邀請當地富有經驗的工程師和預算師對當地設計標準和預算定額規范講解和答疑，學習如何參照標準進行設計變更和設計質量控制，收集和研究俄羅斯各類預算定額資料，收集莫斯科地鐵項目既有工程預算實例進行研究和學習，學習總結如何根據預算定額規范對影響預算價的關鍵設計項進行把控和優化，達到提質增效的目的[6]。

3.3 設計屬地化促進文化融合

中方與俄方組成的設計團隊的充分融合，中方設計團隊進行了勇敢的創新嘗試，將中國文化融入地鐵項目的設計之中，并最終得到了業主的設計批復。設計理念契合地融入了當地的傳統設計觀念中，米丘林車站建筑設計方案已經融入了漢字、梅花、云紋、團壽、八仙紋、中國紅等中國元素，并被當地媒體廣泛報道，未來的米秋林車站就是中國地鐵設計和建設者留下的最好紀念。

4 提升設計咨詢管理能力的關鍵要素

總結以往設計咨詢及管理工作中的經驗，就如何培育設計咨詢能力，有效支撐EPC項目實施，結合俄羅斯屬地設計市場現狀，提出如下幾點建議：

4.1 深耕市場并加強設計屬地化發展

做好設計市場調研并了解市場競爭規模及行業生態環境是深耕俄羅斯市場的基礎，為了少走彎路并維護自身權益，設計團隊應做到熟悉市場和強大自我兩方面，內外把控應對風險。設計團隊必須要對俄羅斯當地的工程市場環境、材料機械價格及供應租賃能力、工程規范與標準、稅法及執行情況、設計報審及變更協商程序、當地勞動力配置情況、市場產值期投資回報率等方面進行系統深入的調查分析。

4.2 貼近市場并全面提升設計商務能力

提升設計商務職能即“圍繞兩種職能、提升四項能力”。圍繞兩種職能指圍繞法律商務職能和市場商務職能，提升四項能力即為設計合同執行能力、設計索賠與變更能力、協商談判能力、高層對接能力, 為項目承攬和實施創造更好條件。

4.3 大膽引入中國設計理念和工藝

俄羅斯已經進入了一個全面開放和大量引進的時期，基建投融資項目進入熱潮時期，在新設備新工藝新理念上已持有開放的態度。通過參觀考察與技術交流的形式，將中國的設計理念和新技術積極推薦給當地政府和業主，可為俄羅斯勘察設計咨詢市場帶來了新的進步與變化。

5 結束語

長期以來，我國的設計咨詢企業和施工企業是分開的，經過多年的積累，我國出現了一大批很強的設計咨詢企業和施工企業。設計工作是一種思想活動，把業主和承包商想實現的目標通過設計手段體現在設計文件中，而設計管理又是實現承包商目標的源頭控制，協調業主和承包商之間理解差異的中間人。在國際大型總承包項目管理中，總包商需充分認識設計管理工作的重要性，其決定了項目執行的成敗。設計管理是整個工程項目管理的龍頭，是項目管理中最為核心的部分，是成本控制的有效手段。