好企業務實，爛企業談虛

李順軍

糟糕的管理必然會導致爛企業頻頻出現，因為他們的管理建立在錯誤的假設上，以及錯誤的管理模式上。

一個大型連鎖企業，曾經是業內標桿，它的管理有兩個特點：一是控制，員工上崗前需要經過一個多月的培訓，先是為期一周的軍事化訓練，請部隊的官兵按部隊的標準訓練員工，要求大家遵守標準、服從，接下來就是培訓各項標準；二是企業不允許大家發牢騷，甚至公開打出“炮轟牢騷語言”的大橫幅。領導認為發牢騷是不忠于企業，認為你的一切都是企業給的，你必須忠于企業。而老板每年都要干一件重要的事情，就是挨個門店去給員工講課，主題都是如何做人、如何感恩、如何忠誠等。

有一家培訓機構提出企業就是“三個像”：像軍隊，像學校，像家庭。這是非常扯的事情，企業就是企業，它必須符合企業這種組織的特性，絕對不能把其他類型的組織形式移植到企業來。今天，還有誰喜歡用軍隊這么強的控制手段來管理企業？這就是代際差異，很多企業的老板是 50后、60后，他們自然愛強調服從、忠誠、感恩，這是他們那個時代的常用語，他們的成長背景決定他們的管理理念。“以 50后、60后為主的這些傳統企業家，因為他們成長的背景，管理效法最多的對象很自然地是軍隊，強調權力、權威甚至權術……更新銳的年輕人，進一步要求的是自主、掌控和意義，更是視權力、權威、權術如敝屣。”

很多企業像上述這家企業一樣，經常會談感恩、談忠誠、談人品。他們以此來掩蓋管理中的問題，或者用這種方式來給員工洗腦，麻痹員工，讓員工忠于組織，便于管理者掌控。當組織能力不行或者控制不住員工時，談感恩、談忠誠、談人品成為管理者的常用“工具”。其實這是一種比直接控制員工更糟糕的控制方式，用道德綁架員工，用洗腦來破除員工的獨立思考，然后企業就可以任意制約和剝削員工。假以道德的名義，基于偽善下的控制，是極其有害的。

一、員工應該感恩老板和企業？

很多企業，都認為員工應該感恩老板和企業，覺得是他們給了員工飯碗。一些企業，當發現自己培養的員工離職時，往往暴跳如雷，心想我這么用心栽培你，你為啥不知道感恩呢？你的忠誠哪里去了？你的人品怎么會如此之差！他們會跟離職的員工反目成仇，甚至在行業內封殺離職的員工。

你站在老板的立場這么想，似乎沒問題，不過員工如果站在自己的立場，就會覺得老板是不是應該感恩員工呢？因為員工付出勞動、知識、智慧，企業才得到不斷發展，老板才可以過上富足的生活。企業談感恩，就是在用道德綁架員工，無非是為了更好地控制員工，甚至壓榨員工。

通過一些培訓手段，一些企業邀請“導師”給員工講“感恩”——這其實是很滑稽的事情，一度夸張到一些培訓導師讓員工給老板洗腳、下跪。更惡劣的是一些所謂國學大師，用所謂《易經》的智慧來講管理，比如：老板是陽，員工是陰，所以員工要服從老板。有個“大師”，這樣講“團隊”：團隊就是一個口才好的人對一群人說話，其他人照著執行。這是多么荒謬絕倫的事情，但很多老板愛聽，為什么呢？這背后無非是借用偽國學來給員工洗腦，以達到控制員工的目的罷了。

讓員工給老板洗腳、下跪等是極其無聊的行為。員工不是奴隸，老板也不是奴隸主。今天不是農業時代，已經進入互聯網時代，用這種方式來控制員工的認知已經過時了。當今時代，企業與員工之間強調平等，員工付出勞動，獲得他應得的回報，企業沒有理由也沒有資格要求員工做進一步的感恩。

二、員工必須絕對忠于企業？

企業與員工之間是雇用與被雇用的關系，員工能創造價值，企業就重用并給予員工合理的報酬，員工付出勞動、時間、智慧得到他該得到的，企業付出成本得到企業該得到的，誰也不欠誰。如果員工覺得企業不好，完全有理由也有權利去做出自己的選擇——離職；企業覺得員工不好，也完全有理由也有權利去解雇員工。

組織與員工之間是平等的勞資關系，夫妻不和都可以離婚。大家合得來一起干，合不來就散。企業對員工有選擇權，員工對企業也有選擇權。

企業憑什么讓員工絕對忠于自己？這是多么可笑的思想。

再說，讓員工忠誠于企業，企業是不是也應該忠誠于員工呢？如果說企業要員工忠誠，那么當一個員工不能創造價值時，企業是讓他走呢還是養著他？如果企業天天口頭談忠誠——只是讓員工忠于企業，而不考慮企業是不是要忠于員工，那簡直就是耍無賴。

德勝洋樓在《員工休假選擇方法》里有一條“長假規定”：“任何一位員工，如果覺得公司的工作環境和要求不適合自己，可以請 1—3年的長假出去闖蕩，公司可以為其保留公職及工齡。”我想，這才是真正的管理，真正對員工負責任，員工可以選擇自己的生活和職業，企業給員工留足空間，而不是一味用忠誠這種道德綁架的方式把員工綁在自己的企業內。

三、愛拿人品說事？

領導者動不動說員工“人品不行”。那到底什么是人品？當員工提建議時，質疑領導者時，或者不服從領導者的安排時，領導者找不出合理的制度或標準來處罰員工，用“人品不行”最省事，可以完全把員工否定掉，為他們清理員工找到充足的理由。拿人品說事，在國內企業很流行，一些領導者動不動就會拿出這個殺手锏，來解決一切管理問題。

朋友的企業里，一個跟了企業近 20年的員工，被老板提拔到管理層，這人平時見所有人都客客氣氣，為人也很老實，所有人都會犯錯但你絕對想不到他會犯錯，然而事實卻是他虛報假賬、跟員工發生不正當關系、私拿企業財物等，該犯的嚴重錯誤他都犯了。因為企業的制度不完善，管理出現漏洞，就會導致老實人犯錯。拿人品說事，就是在為自己的管理不善找借口。

天下沒有絕對的好人品與壞人品，人都是制度和環境的產物，對于企業來說談人品就是在談人治。人都是逐利的，很多人沒犯錯誤只是因為誘惑不夠大，很多人犯錯誤是因為企業漏洞太多。

企業必須靠建立完善而有效的機制，并形成良性的組織氛圍，才能不斷使“好人”涌現，同時淘汰掉不符合企業要求的人。在這點上，對于很多企業來說都是挑戰。很多企業的管理處于“自動完成”狀態，就是指望大家自發地把工作干好，寄希望于大家都是優秀者、都是好人，但當這樣的目標無法實現時，往往就會找一些培訓老師來講感恩、講忠誠、講人品。

可是，良性的制度不會憑空而出，它需要充分的實踐與理論基礎，并結合企業實際量身定做。管理是要看情境的，沒有任何一個理論和方法能放之四海皆準。因此，要看企業的具體情境，不斷深度思考，有針對性地制定出合理的制度來。

四、從組織能力建設方面來看，好企業談什么

從組織能力建設方面來看，好企業應該談文化、談制度、談價值、談效率。

1.談文化

正確的價值觀和理念，且能落地，企業才能行穩致遠。并且，企業文化要不斷進化，結合具體的市場和時代情境進行優化和升級。文化即團隊的方向和藍圖，是企業判斷對錯、是非曲直的核心價值觀，但當它無法進化就會成為團隊的桎梏，阻礙組織變革。

文化看似很虛，卻是最大的實。文化會形成組織思維，組織思維影響組織行為，組織行為影響輸出的成果。文化是企業發展之根，是企業發展之魂。

談文化才是正道。怎么看待顧客？怎么看待員工？怎么看待合作伙伴？怎么看待企業發展？怎么看待企業現狀？能否正確清楚地回答這些問題，就能判斷老板及其組織的所作所為是否與其潛藏的假設一致。如果一致，還要看這些答案是否能更好地激發組織活力，是否能激發為客戶創造價值的動力。

企業文化理論之父埃德加·沙因（Edgar H.Schein）說：“企業文化和領導力就像一枚硬幣的兩面，我們不可能拋開其中的一面單獨去理解另一面……企業是由一系列的文化單元組成的。”由此可見文化的重要性。文化進化，是組織進化的根，是變革的基礎。

2.談制度

制度是文化落地的工具，也是組織能力的根。沒有制度的企業，只能停留在人治上，就會去談人品、談感恩、談忠誠。企業要不斷優化完善制度建設，由人治變為法治，消除人為因素，才能確保企業運營的有效性。

制度只有在執行好時才能真正地發揮作用，只有團隊從上至下敬畏規則，企業才能走得更長遠。很多企業，它也有制度，甚至很完善，卻沒有執行，形同虛設。

制度也不能跟文化分離，它必須由文化往下延伸，它自己也是文化的一部分。拿一個人來比喻的話，文化是人的精神，而制度是企業的骨架。

骨架不強，人就容易散架，而制度不強，企業就會散架。

3.談價值

衡量團隊唯一的指標就是能否創造價值。企業不是福利院，一定要清除不創造價值的食利者。怎么創造價值？就是管理者要不斷領導團隊拿成果，不斷提升團隊的效率。簡言之，就是高效地創造價值。怎么高效地創造價值？一是提升團隊的執行力；二是提升領導者發現問題和解決問題的能力。

個人不能創造價值，就無法生存；企業不能創造價值，就無法發展。以客戶為中心不斷創造價值，這是團隊要重點考量的，同時企業應有合理的機制去評估價值和分配價值。

4.談效率

效率是企業發展過程中必須關注的話題，要識別并解決磨洋工等低效現象。

組織在規模比較小的時候，往往很有效，無論是對顧客需求還是員工需求都能快速響應，因為這個時候組織活力很強，組織的敏捷性也比較強。隨著組織規模越來越大，分工會越來越細，部門和崗位設置會越來越多，效率會越來越低。

本以為分工越細效率越高，但實際情況是，很多企業隨著規模發展變得越來越低效。

為什么會這樣？

當一味地分工而無法協作時，組織只會隨著分工變得越來越低效，組織協作的流暢度會大大減弱。最終內耗、扯皮和掣肘代替協作，為組織發展埋下隱患。

但企業也不能一味地追求效率。很多去過歐洲發達國家的人，會發現那里的很多商場周末不營業，大家拿一杯咖啡或一瓶酒能聊半天。很多中國人看了就覺得他們低效和懶惰。我們大多數人會把目前這種高速運轉認為是高效，認為他們無所事事、吃喝聊天的狀況是低效。然而看看人家的藝術和精細的工業，你就知道這種我們看似低效的行為，恰恰暗含促進高效的道理。

我們不能一味地追求眼前的高效，而扼殺未來能創造價值但當下看來是低效甚至是無效的行為。組織不思考高效，就沒辦法快速準確地滿足顧客的需求，最終會把企業拖垮；而如果企業只是一味地追求效率，就容易被眼前的短視行為所困住，無法思考對企業未來來說很重要的人或資源的投入。

文化、制度、價值、效率這些關鍵點對企業發展才是最重要的，圍繞這幾個點，才有利于我們思考組織是否在正道上。而一個組織大談感恩、忠誠、人品，不但不利于組織發展，還會把我們帶入似乎掌控了組織的幻想中。當一個組織談感恩、忠誠、人品時，員工就不得不跟著你演，表面上感恩你，背地里罵你；表面上忠誠于你，只要利益誘惑足夠大，該背叛你時一樣背叛你；表面上看人品很好，只要利益誘惑足夠大，他一樣會為利益而戰。一個好的組織是由好的文化、好的制度、好的價值創造能力、正確的效率追求創造出來的，而不是其他。

五、從員工能力建設方面來看，好企業談什么

從員工能力建設方面來看，好企業應該談發展、談薪酬、談績效、談激勵、談賦能、談敬業。

1.談發展

員工發展了，企業才能發展；員工發展是組織發展的前提，員工的目標是可以與企業目標統一的。很多企業把組織的目標與員工的目標對立起來，為了實現組織的目標而拼命地壓榨員工的利益，導致勞資矛盾尖銳。

只關注企業的發展，而忽視員工發展的組織是沒有未來的。一些企業拼命地挖別的企業的人，而不去培養自己的員工，不建設自己的人才梯隊，這是典型的只關注組織的發展而不注重員工的發展。現實中那些只是一味地拼命挖人的企業，遲早會出問題，它是無法真正建設起組織能力的。

組織都很重視經營，老板都會盯著收入和利潤，像重視自己的孩子一樣重視財報，而人力資源報告卻少有人去關心，更別談發自內心地去關心。企業發展的根是人，經營業績是“果”，組織人才是“因”。有因才有果，不重視因哪來的果呢？“說到底，在企業經營中，領導層能調用的最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。在分析經營狀況時，把財務和人的因素納入進來，才是真正的追本溯源，才能發現根本問題。”

2.談薪酬

要不斷地優化薪酬制度，讓創造價值的人、讓有貢獻的人獲得回報，一定要消除平均主義和“大鍋飯”。不能讓“雷鋒”吃虧，要讓能創造價值的人獲得他應得的回報。

一個組織給員工談愿景、談發展、談品牌，就是不談薪酬，這就是“耍無賴”。這樣的企業不在少數，避重就輕，不讓馬兒吃草又要讓馬兒跑，不去解決員工的薪酬福利問題，只是一味地給員工“畫餅”，這是對員工的不負責任，也是對組織的不負責任。

給員工合理的回報，甚至高于市場價的回報，這才是一個優秀企業應該思考的事情。只想員工多干活，而不思考如何給員工提供更好的薪酬待遇，這樣的組織是沒有未來的。

3.談績效

怎么激發員工全力創造價值，并合理地識別價值、評估價值和分配價值，這是績效機制要解決的問題。沒有好的績效機制，員工就會陷入“大鍋飯”的局面，大家的勞動成果無法準確識別，這就很容易導致組織失去公平性。

而好的績效管理機制，也跟員工的發展密切相關。績效管理分為績效目標設定、績效輔導反饋、績效評估、績效面談四個環節，是緊緊圍繞員工發展進行的。但很多企業把績效管理等同于績效考核，只是為了考核數據，然后發工資。

把員工發展與組織發展融入績效管理，讓兩者相輔相成，才能使組織能力得到極大提升。

4.談激勵

人都是需要激勵的，人都渴望被認可、被嘉許，通過以下五點可以看到激勵的重要性。

好團隊：好團隊會讓大家有歸屬感、成就感、價值感、幸福感，這需要通過激勵來實現。

人性面：人性深處，大家都希望被認可、欣賞、嘉許、表揚、鼓勵。

社會面：人是社會性的動物，都有重要性需求，都渴望被尊重和重視。

管理的本質：管理者通過團隊來實現工作目標，通過激勵不斷倡導和反對來樹立標準和規則。

文化傳承：一個團隊，一定要有自己正確的價值觀和理念，否則只能叫團伙。好的價值觀和理念需要傳承，從你獎勵誰、懲罰誰、晉升誰，基本就能看出你的文化取向。

通過激勵，調動大家的積極性和工作熱情，洞悉人性并釋放人性，才能確保組織充滿活力。

5.談賦能

傳統的管理模式，基本是以控制為主，通過標準化讓員工按標準執行，領導者發號命令讓員工服從執行。如今的管理，構建標準和執行標準是基礎，如何通過平臺的建設，讓大家自主管理，由控制到賦能，成為一個重要的變化。

控制的前提是信息充分或環境相對穩定，否則就變成了瞎控制。今天是一個VUCA時代，是充滿著易變性、不確定性、復雜性、模糊性的時代，如果還只是一味地控制團隊就很難隨環境而變化，那么組織將無法適應環境和市場。

而且傳統的企業組織模式，層層審批、層層控制，使得組織反應變慢，會因此失去很多變革的機會。企業必須減少控制，讓員工發揮他們的能動性，才能在當今時代更好地發展。

企業如何為員工賦能？讓員工自主自發地開展工作、優化工作，是今天企業要重點考慮的問題，誰能更好地為員工賦能，誰就具備更強的競爭力。最高的境界就是基于信任的自主管理，公司搭建好平臺，充分放權，讓員工自發自覺地工作，讓他們自主管理，把企業的控制和多余的管理動作降到最低。

這對傳統管理來說，是一個極大的挑戰。當然，這也是今天所有企業必須解決的問題，否則被淘汰是遲早的事情。

6.談敬業

敬業無論在任何時代都不落伍，這是工作成果與工作效率的保證。員工敬業度不是管出來的，它一定是員工由內而發的。

敬業度體現在熱情度、認真度、投入度三個方面，任何一個特點都是管不出來的，一定是員工從內心生長出來的，得靠好的團隊氛圍和組織能力塑造出來。就是說，好的團隊會讓員工更敬業。

員工越敬業，企業能力就會越強，企業競爭力就越強。

談敬業，談如何讓員工更敬業，并思考員工不敬業的關鍵點，這才是最務實的企業策略。

總之，爛企業談虛的，站在自我的角度思考問題；而好企業更務實，往往回歸到管理的本質、回歸到企業的目的、回歸到管理的常識、回歸到人性來思考問題，而且是基于團隊和員工視角考慮問題。

員工是企業的根，任何管理，如果不能更好地洞悉人性和釋放人性，只是一味地壓抑人性和約束人性，那就是在摧毀組織能力和未來。