SY公司平衡計(jì)分卡

摘 要：平衡計(jì)分卡是一種新型的績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理工具，是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的理論基石。平衡計(jì)分卡正在被全球公司采用，以實(shí)施公司戰(zhàn)略。因此，它可以被視為實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的橋梁，并且將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)與行動(dòng)和績(jī)效結(jié)果相關(guān)聯(lián)。本文以SY公司實(shí)施平衡計(jì)分卡為例，將其在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)所取得的經(jīng)驗(yàn)分享于此，以期對(duì)同行業(yè)公司具有借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面;SY公司

一、SY公司簡(jiǎn)介

SY公司始于19世紀(jì)70年代，自創(chuàng)立以來一直從事石油的采購(gòu)和生產(chǎn)。隨著公司的成長(zhǎng)，SY公司擴(kuò)展到了美國(guó)的幾個(gè)石油資源豐富的地區(qū)。作為一個(gè)獨(dú)立的石油生產(chǎn)商，SY公司不斷探索新的項(xiàng)目和機(jī)會(huì)，以確保該公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。60年來公司在原油勘探、生產(chǎn)銷售精煉石油產(chǎn)品等縱向領(lǐng)域，以及在塑料制品、農(nóng)業(yè)化學(xué)制品及房地產(chǎn)開發(fā)等橫向領(lǐng)域進(jìn)行了整體化擴(kuò)展。

二、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

SY公司的管理者已經(jīng)注意到，當(dāng)他們純粹以短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，為加強(qiáng)員工、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的能力而進(jìn)行的投資很難維持下去。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)對(duì)未來投資的重要性，它認(rèn)為企業(yè)不能只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域。如果企業(yè)希望達(dá)到宏大的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)，就必須對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)框架——員工、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。

在對(duì)SY公司的財(cái)務(wù)層面、客戶層面以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面進(jìn)行了綜合系統(tǒng)的分析后，為了優(yōu)化平衡計(jì)分卡相關(guān)指標(biāo)并進(jìn)一步提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，SY公司大體上可以分為三個(gè)主要范疇：?jiǎn)T工能力、信息系統(tǒng)能力以及激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作。

三、SY公司在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面存在的問題

（一）員工能力

SY公司一直希望自己的產(chǎn)品可以脫穎而出，并通過廣告宣傳自己的產(chǎn)品。但是，在這宣傳過程中，該公司營(yíng)銷部門的員工卻忽視了他們宣傳的方式和內(nèi)容。比如：他們宣傳了一些并不突出的特點(diǎn)，如產(chǎn)品純度高，有利于保持引擎清潔，以及沒有沉淀物等。但是這些并不足夠能夠吸引消費(fèi)者。此外，面對(duì)不同的客戶，該公司員工的營(yíng)銷能力存在問題，尤其是缺乏營(yíng)銷后對(duì)客戶的反饋信息的整理與總結(jié)的能力。

（二）信息系統(tǒng)能力

SY公司早期在開發(fā)客戶之前，曾做了一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果確認(rèn)了五個(gè)客戶群體，分別為：馬路型、忠心型、 F3型、居家型、價(jià)格型。并且，各家石油公司多年來一直在爭(zhēng)奪價(jià)格型的消費(fèi)者只占到汽油消費(fèi)市場(chǎng)的20%。因此，SY公司將其重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)最高的前三種客戶群體中，并且設(shè)計(jì)了一套價(jià)值主張吸引和維持這三個(gè)客戶群體的業(yè)務(wù)。但是，隨著各行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的不同，SY公司應(yīng)該不斷調(diào)整著重發(fā)展的客戶類型。

SY公司的經(jīng)銷商是獨(dú)立商人，并不是公司的員工。他們的財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是獲利能力，這些經(jīng)銷商一直希望供貨商——SY公司能夠給他們提供培訓(xùn)和管理技術(shù)。此外，除石油產(chǎn)品外，經(jīng)銷商還希望SY公司也能夠給他們提供范圍廣泛的服務(wù)，如洗車、潤(rùn)滑設(shè)施和供應(yīng)、便利商店等，而且希望SY公司有一個(gè)強(qiáng)有力的品牌形象，使之能夠與競(jìng)爭(zhēng)者的加油站有所不同。但是，SY公司的平衡計(jì)分卡并未設(shè)計(jì)經(jīng)銷商和客戶的目標(biāo)。

SY公司一直希望自己的企業(yè)可以更加的完善，建立健全的指標(biāo)體系。指標(biāo)的缺失表明管理層至今無法管理一些有關(guān)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵流程。過去的一些指標(biāo)在當(dāng)時(shí)的時(shí)候是合理的，但隨著是時(shí)代的變化，這些指標(biāo)已經(jīng)不再適應(yīng)，顯然需要建立一個(gè)客觀、完整、公正、健全的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，并對(duì)每一個(gè)方案進(jìn)行持續(xù)性的改進(jìn)。

（三）激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作

SY公司下有多個(gè)職能部門，這些部門能否有效的與市場(chǎng)緊密統(tǒng)一，直接關(guān)系到SY公司的經(jīng)濟(jì)管理效率問題。為此，SY公司采取了一種結(jié)構(gòu)化的方法來實(shí)現(xiàn)跨職能的協(xié)作。但SY公司的職能部門早已與市場(chǎng)脫節(jié)，變得既昂貴又無效率。所以，該公司必須強(qiáng)化職能部門與市場(chǎng)的緊密統(tǒng)一度，隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)的變化，并根據(jù)這種變化隨時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

四、SY公司在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的解決方法

（一）員工能力

1.提升員工營(yíng)銷能力

SY公司是一家國(guó)際性大型綜合石油公司的分公司，負(fù)責(zé)在美國(guó)的營(yíng)銷和冶煉業(yè)務(wù)。其營(yíng)銷模式是向零售商、分銷商和批發(fā)商銷售產(chǎn)品。這類公司一般有兩類他們必須滿足其需要的獨(dú)特客戶群體。第一類客戶直接購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)，然后把這些產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)賣給他們的客戶;第二類是客戶的客戶，通常指最終消費(fèi)者。因此，其員工的營(yíng)銷能力在很大程度上決定了其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的質(zhì)量。

這里所謂的員工的營(yíng)銷能力并不單單指的是營(yíng)銷當(dāng)下，當(dāng)然也要包括營(yíng)銷后對(duì)客戶的反饋信息的整理與總結(jié)。這就要求營(yíng)銷部門的員工能夠快速、及時(shí)、準(zhǔn)確地得到下屬零售商、分銷商和批發(fā)商以及客戶的信息反饋，只有獲得這些信息反饋，營(yíng)銷部門的員工們才能及時(shí)掌握營(yíng)銷情況，進(jìn)而可以進(jìn)一步適時(shí)改進(jìn)與調(diào)整營(yíng)銷模式。

2.轉(zhuǎn)變營(yíng)銷宣傳策略，維護(hù)形象與聲譽(yù)

SY公司的員工應(yīng)該轉(zhuǎn)變宣傳策略，著重宣傳經(jīng)銷商和消費(fèi)者具體在乎的一些層面，同時(shí)也可以開展一些調(diào)查問卷的活動(dòng)，進(jìn)而精確了解消費(fèi)者需求。精準(zhǔn)精治，來提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，同時(shí)也維護(hù)了企業(yè)的形象與聲譽(yù)。

（二）信息系統(tǒng)能力

1.均衡客戶群體類型

隨著私家汽車的發(fā)展，以及家庭對(duì)孩子教育與安全的重視程度的加深，SY公司應(yīng)該調(diào)整著重發(fā)展的客戶類型，加大對(duì)居家型消費(fèi)群體的關(guān)注及發(fā)展。居家型客戶群體一般為家庭主婦，白天開車接送孩子，在所居住城市或行車線路上的任何加油站加油。因此，SY公司為了改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，應(yīng)該均衡客戶群體類型，加大關(guān)注居家型消費(fèi)群體。

2.加大對(duì)經(jīng)銷商管理的投入，提供范圍廣泛的服務(wù)

SY公司管理層應(yīng)該加大對(duì)經(jīng)銷商管理的投入。可以在平衡計(jì)分卡中加入經(jīng)銷商和客戶目標(biāo)的指標(biāo)，進(jìn)而對(duì)經(jīng)銷商和客戶進(jìn)行衡量。同時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)，讓他們成為專業(yè)并且有制度的規(guī)范經(jīng)銷商，進(jìn)而提升消費(fèi)者的滿意度。此外，為了提升經(jīng)銷商的滿意度，應(yīng)該為經(jīng)銷商提供范圍廣泛的服務(wù)，提升經(jīng)銷商的滿意度。最后，也要及時(shí)了解經(jīng)銷商的反饋信息。

3.為經(jīng)銷商提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)

SY公司應(yīng)該不斷推進(jìn)新的產(chǎn)品和新的且優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商滿意度和消費(fèi)者滿意度的客戶目標(biāo)。如果SY公司能夠?yàn)榻?jīng)銷商提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，使經(jīng)銷商不必僅是依靠?jī)r(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，那么SY公司便會(huì)成為一個(gè)更具吸引力的供應(yīng)商。同時(shí)SY公司的新產(chǎn)品和服務(wù)也能夠吸引三個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的客戶，因?yàn)檫@些客戶希望加油站能夠提供全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。那么，衡量這個(gè)目標(biāo)的指標(biāo)便是非汽油類的收入，包括便利商店和服務(wù)專用道的收入等。同時(shí)，也可以將這個(gè)指標(biāo)也與產(chǎn)業(yè)中的頂尖者進(jìn)行標(biāo)桿比較。

SY公司可以具體分析每個(gè)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、消費(fèi)者情況等信息。可以根據(jù)財(cái)務(wù)管理、服務(wù)專用道、人事管理、洗車作業(yè)、便利商店、汽油采購(gòu)、良好的購(gòu)物體驗(yàn)等方面對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，然后，結(jié)合各個(gè)經(jīng)銷商的實(shí)際情況以及發(fā)展階段，為經(jīng)銷商提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。

4.健全業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，持續(xù)改進(jìn)方案

SY公司所欠缺的指標(biāo)包括客戶保持率、經(jīng)銷商質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)能力。這些指標(biāo)看似是簡(jiǎn)單的一些指標(biāo)，但在其背后卻可以反映出不同的問題，例如：SY公司不能衡量客戶保持率，表明它的營(yíng)銷經(jīng)理不能有效地管理市場(chǎng)細(xì)分方案。針對(duì)這些問題，SY公司可以結(jié)合實(shí)際的情況，適當(dāng)?shù)膶?duì)這些問題進(jìn)行改進(jìn)，引入一些適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指標(biāo)，可以適當(dāng)?shù)慕⒁恍┬碌臋C(jī)制。同時(shí)為了減少流程中的缺陷，SY公司可以對(duì)原有的流程進(jìn)行一些創(chuàng)新，讓這些指標(biāo)體系更貼合自己的企業(yè)，并對(duì)原有的方案進(jìn)行持續(xù)性的改進(jìn)。

（三）激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作

1.激發(fā)員工反饋熱情

在前面，我們了解到員工的能力在很大程度上決定了其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的質(zhì)量，SY公司對(duì)于員工的要求很高，為了激發(fā)員工，SY公司開辟了平衡計(jì)分卡專欄。慢慢地，專欄的重點(diǎn)從教育轉(zhuǎn)向了反饋。除了公布原始數(shù)字和發(fā)展趨勢(shì)之外，還敘述一些部門或個(gè)人為取得這些成績(jī)做出的貢獻(xiàn)。這樣可以讓公司的每一位員工清楚的了解身邊的同事是如何為了自己的企業(yè)而努力和犧牲的，明確每個(gè)人的付出。

在以后的工作中，要激勵(lì)營(yíng)銷部門的員工將信息及時(shí)的反饋到管理層，管理層則可以根據(jù)營(yíng)銷人員的反饋信息，及時(shí)準(zhǔn)確的做出反應(yīng)，明確下一階段的目標(biāo)，進(jìn)一步為下一步工作做好合理的安排。這樣一來，每一位員工可以帶著更好的激情投入到工作中去，進(jìn)而可以為企業(yè)營(yíng)造一種愉悅的工作環(huán)境，提升了整個(gè)公司的活力。同時(shí)，上下信息的反饋使得各個(gè)部門的效率得到提高，即使當(dāng)公司面臨一些棘手的問題時(shí)，也會(huì)由于信息的及時(shí)反饋，員工的群策群力，也可以為企業(yè)創(chuàng)造全新的平臺(tái)，使得問題盡快解決，并帶來新的商機(jī)。

2.推進(jìn)并優(yōu)化員工薪資與平衡計(jì)分卡指標(biāo)關(guān)聯(lián)體系

員工薪資是一個(gè)很有效的財(cái)務(wù)杠桿，在平衡計(jì)分卡指標(biāo)與時(shí)俱進(jìn)且具有可行性的情況下，將管理層的薪酬與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，對(duì)于企業(yè)則是有利的。SY公司之前也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，采用了將平衡計(jì)分卡指標(biāo)作為計(jì)算高層管理者獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)掛鉤的方法。這種算法采用了五個(gè)指標(biāo)的加權(quán)和已有市場(chǎng)和新市場(chǎng)的增長(zhǎng)率而得出的。將平衡計(jì)分卡指標(biāo)與高層管理者獎(jiǎng)金相關(guān)聯(lián)的方法使得公司轉(zhuǎn)變的更為迅速。

但是，這樣的關(guān)聯(lián)方法也帶來了一些風(fēng)險(xiǎn)。薪酬制度的更改可能會(huì)使企業(yè)帶來各個(gè)層面的變化，面對(duì)這一情況，企業(yè)需要提高自身警惕性，采取更加謹(jǐn)慎的態(tài)度去對(duì)待。有效的將戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)相聯(lián)系，同時(shí)也可以根據(jù)管理者的能力以及他們所做決策的成效分析，來計(jì)算他們的薪酬。當(dāng)然，管理層可以設(shè)置相應(yīng)的一些指標(biāo)的最低門檻，超過門檻便可獲得獎(jiǎng)金。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，在平衡計(jì)分卡指標(biāo)與時(shí)俱進(jìn)且具有可行性的情況下，將所有高層管理者的獎(jiǎng)金與平衡計(jì)分卡指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)時(shí)，企業(yè)也需要進(jìn)一步優(yōu)化這一關(guān)聯(lián)體系，并且可以嘗試由管理層普及推廣至所有員工，這樣一來，公司上下就會(huì)更加團(tuán)結(jié)，也更有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.加強(qiáng)職能部門與市場(chǎng)的緊密統(tǒng)一度，提升經(jīng)濟(jì)管理效率

SY公司可以先從每一個(gè)小部門開始著手，將每一部門所擁有客戶的詳細(xì)信息整理出來，明確客戶的現(xiàn)實(shí)需求，并且根據(jù)對(duì)市場(chǎng)中客戶信息的比較，明確客戶的具體需求，這樣也就明確了自己能夠?yàn)榭蛻籼峁┰鯓拥姆?wù)，才能夠讓客戶獲得滿意度，同時(shí)保持本企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

各職能部門與市場(chǎng)緊密結(jié)合，較好的把握市場(chǎng)的方向，就能夠更好的對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和調(diào)整，有針對(duì)性的生產(chǎn)和制造，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從而幫助各營(yíng)運(yùn)單位和總公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并提升經(jīng)濟(jì)管理的效率。

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作者簡(jiǎn)介：

王雨涵（1996-）女，漢族，黑龍江省七臺(tái)河市人，學(xué)歷：在讀碩士研究生，單位：黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，研究方向：公司理財(cái)與管理會(huì)計(jì)

（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院 黑龍江 哈爾濱 150000）