OPM3模型在污水處理工程中的應用

（山東能源棗礦集團，山東棗莊 277000）

1.項目介紹

項目名稱：A市第二污水處理廠升級改造工程。

項目規模：16×104m3/d。

項目性質：EPC總承包。

項目地點：A市第二污水處理廠。

項目業主：某水務有限公司成立于2008年1月21日，是該環保集團股份有限公司通過公開競標，以總投資6億元獲得A市政府以資產轉讓—運營—移交（TOT）形式轉讓的污水特許經營權，在A市注冊成立的具有獨立法人資格的子公司，注冊資本金3億元。

項目特點：本工程為A市污水處理廠升級改造工程項目，污水處理規模為16×104m3/d，在原有污水處理廠建（構）筑物基礎上進行新建和改擴建升級改造。其中新建7座建（構）筑物，包括MAAO生物池及厭氧池、配水井及污泥泵房、終沉池、微絮凝過濾池Ⅱ、二次提升泵房微絮凝過濾池Ⅰ、化學除磷池、鼓風機房等；改造4建（構）筑物，包括細格柵、加氯加藥間、污泥脫水機房、污泥泵房等；還有地下管線的新建以及原有管線的改造。

工程重點：廠區內可供堆置土方的場地非常有限，因此土方的內倒及外運是影響進度的關鍵；每個構（建）筑物所在區域的原有地下管道及井室的探明和改造是土方作業面能否鋪開的關鍵；MAAO生物池及厭氧池作為核心構筑物是整個工程主體形象達成的關鍵環節；整個污水處理管道系統的穿插銜接是重點，尤其新舊管道的改造和連接是本工程最難的環節。

項目面臨的問題：投資建設主體眾多、建設進度參差不齊、目標價值取向各異，建設過程中有關各方的協調工作量巨大。工程界面交織復雜，是設計和建設過程中的另一難點。工程設計前期及中期需要與土地、規劃、水務、環保、市政、電力等當地主管部門銜接溝通設計條件。投資建設、設計與施工界面并未完全對應，整個工程各類界面交織。

2.實施測評

此次項目管理成熟度評估工作歷時兩個月，對照OPM3（第三版）中單項目評估問題及最佳實踐描述，采用查閱資料和交流座談的方式搜集項目管理的信息及數據，分析匯總，期間查閱了近100份文件、管理標準及記錄，在項目部的例會過后，由項目經理及各專業經理、工程技術骨干人員共同完成了自評估問題[1]。

該份評估問題綜合了OPM3（第三版）自評估問卷以及OPM3最佳實踐列表的描述，共包含188道過程資產改進階段評估問題和84道組織運行潛能評估問題。將其中的資產改進階段評估問題按照PMBOK（第五版）中敘述的十大知識領域進行了劃分。評估之前強調此次評估與公司各種考核不直接掛鉤，在比較寬松的環境下進行的評估，大多數參加者都認真對待，因此調查的結果是客觀和可信的，提供的成熟度數據反映了該項目組織級項目管理水平的基本狀況。

3.測評結果及分析

3.1 總體成熟度水平

調查結果反饋該公司在過程資產改進階段實現了68個最佳實踐，在組織運行潛能方面實現了39個最佳實踐，該項目的組織級項目管理成熟度總體水平為39.3%。

3.2 標準化、可度量、可控制、持續改進（SMCI）水平

調查結果反饋，從標準化、可度量、可控制、持續改進（Standardize、Measure、Control、Improve，SMCI）這一維度，實現比例分別為87.2%、17%、27.6%和12.8%。在可度量和持續改進這兩個過程改進階段實現的最佳實踐較少，分別為8個（最佳時間編號分別為：1920、1045、2080、2010、2020、2040、2050、1860）和6個（最佳時間編號分別為：2850、1065、2940、2950、2970、2980）。

3.3 各過程組

針對OPM3最佳實踐，按照五大過程組啟動、規劃、執行、監控、收尾統計調查結果如表1。

表1 五大過程組最佳實踐實現

啟動過程組僅獲得一個最佳實踐，最佳實踐編號為1005。另外，執行過程組獲得了12個最佳實踐（最佳實踐編號為：1230、1920、2460、2850、1240、1150、1250、1155），收尾過程組獲得的4個最佳實踐（最佳實踐編號分別為：1390、2080、2620、1380）。

3.4 項目管理各知識領域

通過對OPM3最佳實踐進行分解，統計出屬于項目管理的十大知識領域的已實現的最佳實踐的統計調查結果實現比例最高的是整合：58.3%，最低為干系人：6.25%。

3.5 組織運行潛能

對照OPM3中單項目管理組織運行潛能的17個分類的最佳實踐，在組織級項目管理方法方面論僅獲得的兩個最佳實踐，編號為：1460、5260；在組織級項目管理政策和愿景方面獲得的最佳實踐編號為5490、5520；在戰略一致性方面，公司獲得了兩個最佳實踐，編號為：9000、9080。

（1）從總的測評結果上來看，該項目實現了基本的預期目標，有較好的項目管理基礎和較詳細的制度，注重竣工驗收。公司單項目的組織級項目管理目前處于一個比較低的水平，與前文所述的公司目前的管理現狀基本相符。公司的項目層次域的項目管理能力已經實現了標準化層級85%以上的最佳實踐，結合公司實際情況，基本可以認為公司在單項目管理方面已經實現了第一級的成熟度，目前正處于第二級向第三級成長的階段，即已實現了單項目管理的標準化級，正在向可度量級和可控制級發展，其中公司的單項目管理過程中控制優于度量。

（2）項目在啟動過程的管理較弱，具體表現在制定項目章程和識別干系人方面缺乏行之有效的管理措施，也暴露出公司在該過程管理上的忽視。作為由傳統大型設計院轉型的公司，在規劃和執行過程中的管理還有所欠缺，處于摸索上升階段，較之前三個過程組的管理、監控過程組和收尾過程組的管理比較成熟，已獲得的最佳實踐所占的比例均達到50%以上[2]。

（3）從項目管理領域角度來看，項目的整合管理、范圍管理和質量管理受控率較高，而時間、人資、采購、干系人管理獲得的最佳實踐數量很少，成本、溝通和風險管理雖然獲得了一部分最佳實踐，但是對于實現公司發展愿景，僅憑目前獲得的最佳實踐遠遠不夠。

（4）從組織運行潛能方面來看，公司沒有組織對標管理，但擁有較完備的知識與項目管理信息系統和管理系統。以該污水處理項目為例，項目經理展示了各方面的勝任能力，但公司并沒有有針對性地促進項目經理的發展，沒有為組織級項目管理相關角色建立循序漸進的職業路徑。擴展海外項目，還應該加強人才的培訓，如項目經理通過IPMP、PMP等資格認證，了解先進知識，在具備豐富的實踐經驗以外擴充理論儲備，與國際接軌[3]。公司缺乏有效的激勵機制，績效評價體系有待改進。

4.結論

A市政工程設計院雖然認識到了項目管理的重要性，也意識到了目前項目管理體系帶來的潛在風險，但是還沒有完全看到項目管理的價值，缺乏行動力，項目管理人員及團隊對公司發展的愿景及規劃了解比較有限。