二代接班的“磨合”之路

華茂集團 兒子臨危受命接班

寧波華茂集團是由徐萬茂于1971年開始創(chuàng)建，經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和三次體制改革， 從集體制企業(yè)變成家族企業(yè)。2000年，華茂集團在美國的業(yè)務(wù)遭遇惡意競爭，陷入一連串的跨國官司，董事長徐萬茂赴美處理十幾場官司，企業(yè)遭遇從業(yè)以來最大的一次危機。內(nèi)憂外患下，他衡量再三，決定讓26歲的兒子徐立勛回來接任副總經(jīng)理。

徐立勛臨危受命卻一上任就面臨來自各方的下馬威。先是遭遇了行業(yè)下滑，公司業(yè)績一年比一年差。其次，公司內(nèi)部存在各方勢力林立、內(nèi)部不和諧等問題，徐立勛意識到最關(guān)鍵的因素是自己在公司里的權(quán)威不夠。徐氏父子之間關(guān)系也曾一度緊張，在徐立勛的記憶中最長的一次有三個月的時間，他和父親不說一句話。

后來徐萬茂意識到，他在公司正常上班是徐立勛實施決策的最主要障礙，因此他開始刻意回避，主動離開華茂文教，把更多的時間花在美國的事情上。在他對華茂文教“不問、不聽、不理”之后，他發(fā)現(xiàn)徐立勛每天晚上回來開始默默地看文件了。

2002年徐立勛正式接任集團總裁。但即使父親開始采用了放手的方式和態(tài)度，這條接班路也并不順暢。“在掌控華茂后，曾經(jīng)每隔半年要和父親吵一架。有的時候，我和父親交流，就是希望他能給我一些肯定的話，哪怕是一句。但他看到的永遠(yuǎn)是問題，這讓我很有挫折感。”從處理大事情的角度來講，父子倆是異曲同工，只是處理事情的風(fēng)格和方式不一樣。

徐萬茂沒受過很多的教育，憑的是豐富的經(jīng)驗，徐立勛則是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，比較懂得先進的管理方式。徐立勛接班后憑著業(yè)績說話，培養(yǎng)新型人才，建立“制度大于總裁”的管理制度，處理好與姐夫們、叔叔及老臣子的關(guān)系，經(jīng)歷了痛苦掙扎的六年接班考驗，最終成為華茂集團名副其實的總裁。

徐立勛現(xiàn)在和父親的溝通很融洽。“我們現(xiàn)在的關(guān)系非常好，很坦誠。爸爸進行一些大的決策，都會先來征求我的意見。而我現(xiàn)在一般的事情，就不跟他匯報了，但是公司有大的變革舉動的時候，我會跟爸爸請示。一旦我做了決定，他還是會尊重我。同樣的，如果他一定堅持要做，哪怕我是不愿意，我也會服從。因為我已經(jīng)明白，在一家公司里，只能有一種聲音，而我和我爸爸的目標(biāo)是一致的。”

萬事利絲綢 母女傳承接班

杭州萬事利集團起源于1975年沈愛琴接管的杭州筧橋綢廠，經(jīng)過鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制為股份公司，之后企業(yè)發(fā)展走向多元化。沈愛琴有兩個女兒，在觀察很久之后，她最終選定小女兒屠紅燕做企業(yè)接班人。

1997年，屠紅燕在經(jīng)過企業(yè)基層鍛煉后，回到國內(nèi)任萬事利服裝公司的副總經(jīng)理。兩年以后，她成為服裝廠的總經(jīng)理。2004年開始，她出任集團董事局執(zhí)行主席，行使簽字權(quán)，在丈夫李建華的支持下，正式開始接班。2004到2008年是萬事利最為艱難的四年，而其中最為艱難的是如何實現(xiàn)沈愛琴與屠紅燕夫妻之間的意見統(tǒng)一。沈愛琴認(rèn)為做實業(yè)就要有更多的工廠和有形資產(chǎn)，繼續(xù)擴張和多元化。但屠紅燕則主張要聚焦于絲綢主業(yè)，而李建華亦認(rèn)為要把股權(quán)集中。屠紅燕夫妻便開始進行多項梳理，與母親進行了幾年的磨合。

2004年，正逢杭州第四人民醫(yī)院進行拍賣，同時山東日照也有一塊地在拍賣，李建華和屠紅燕認(rèn)為當(dāng)時的財務(wù)狀況只能兩者選擇其一，但是沈愛琴認(rèn)為必須要同時做，后來萬事利成為國內(nèi)最早收購國有醫(yī)院的民營企業(yè)。

2005年，沈愛琴制定了“三個三”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即建立三個基地、三個市場和打響三個品牌，沈愛琴認(rèn)為企業(yè)要有固定資產(chǎn)和規(guī)模。剛接班的屠紅燕卻主張要聚焦于絲綢主業(yè)。這引發(fā)了沈愛琴的強烈反對。一直有“中國愛馬仕”夢想的屠紅燕，堅持打造絲綢主業(yè)，去掉利潤不好、產(chǎn)業(yè)不清晰、發(fā)展前景不好的業(yè)務(wù)，通過企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，努力把絲綢主業(yè)做清晰。

在兩代人的矛盾上，屠紅燕認(rèn)為，由于成長環(huán)境和學(xué)歷不一樣，有矛盾是正常的，需要認(rèn)識矛盾的根本，找出解決辦法。“親情永遠(yuǎn)是親情，再吵再鬧也不分家，這個跟職業(yè)經(jīng)理人不一樣。”

2011年，沈愛琴正式交班，讓屠紅燕成為集團董事局主席。而屠紅燕、李建華夫妻亦越來越配合，并致力于把絲綢傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級成新興文化產(chǎn)業(yè)，打造中國自己的世界級絲綢奢侈品牌。

紅領(lǐng)集團 父女接力，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

紅領(lǐng)集團起源于1995年張代理創(chuàng)立的青島紅領(lǐng)服飾有限公司。隨著制造業(yè)行業(yè)發(fā)展，張代理認(rèn)為傳統(tǒng)服裝制造業(yè)商業(yè)形態(tài)不健康，意識到“低成本+低價格+渠道”不是制造業(yè)的長久之計，2003年，他決心帶領(lǐng)紅領(lǐng)集團由大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向個性化定制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在尋找優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的過程中，張代理慢慢發(fā)現(xiàn)，自己的孩子完全可以和自己一起來做這個事業(yè)。由于兒子無心接班，他便親自勸說留學(xué)歸國的女兒張?zhí)N藍(lán)。

2005年，張?zhí)N藍(lán)加入了紅領(lǐng)集團。初入集團，她對父親所描述的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理解并不深入，對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和文化都是未知。

與循序漸進的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一樣，張代理并沒有立刻把總裁的位子傳給女兒，而是讓她從一線做起，在不同崗位上學(xué)習(xí)，并在背后默默地觀察她的表現(xiàn)，在可控范圍內(nèi)給女兒決策自由和犯錯誤的機會。在這期間，父女之間充滿默契，但也經(jīng)受了痛苦的磨合期。

在一線的磨練學(xué)習(xí)中，張?zhí)N藍(lán)做的第一個大膽決策是將整個營銷團隊進行調(diào)整，砍掉了那些不接受企業(yè)戰(zhàn)略和相關(guān)指令的員工，同時招募并組建了一支由80后組成的新團隊。這一舉動對紅領(lǐng)集團的業(yè)務(wù)帶來了巨大的沖擊，當(dāng)年度銷售額下降了一半。外界傳來很多消極的評價，但是張代理在聽到外界的負(fù)面評價之后，并沒有將這些信息傳遞給一心工作的張?zhí)N藍(lán)，而是鼓勵女兒去把失去的市場爭取回來。

雖然獲得父親的支持，但張?zhí)N藍(lán)同樣經(jīng)歷了一段痛苦的磨合期。在管理企業(yè)方面，父親對張?zhí)N藍(lán)的要求更為嚴(yán)格。比如，開會必須帶電腦，不能用紙和筆做筆記，絕對不能穿不合時宜的衣服，甚至不能留長發(fā)等等。在戰(zhàn)略方面，父親要求張?zhí)N藍(lán)放大格局，而張?zhí)N藍(lán)往往會更加關(guān)注細(xì)節(jié)。

2009年，張代理將公司總裁位置交給張?zhí)N藍(lán)。張?zhí)N藍(lán)建立起依賴制度做事的體系，辭掉阻攔變革的老臣，組建更年輕化和國際化的團隊，不斷推動市場創(chuàng)新，建立更加多樣化的定制品牌。2013年，張氏父女終于苦盡甘來，企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，紅領(lǐng)集團“用工業(yè)化效率制造個性化產(chǎn)品”的模式迎來了它的新時代。

家族企業(yè)都期望家業(yè)長青，但能否在兩代人傳承中順利度過，是一個巨大的考驗。接班傳承最關(guān)鍵步驟是在交接棒時兩代人的銜接。這一切都需要長時間的策劃和準(zhǔn)備，需要培養(yǎng)接班人，配備全面合理和互相制衡的治理結(jié)構(gòu)，才能順利走過接班磨合之路。