二代接班的“磨合”之路

華茂集團(tuán) 兒子臨危受命接班

寧波華茂集團(tuán)是由徐萬(wàn)茂于1971年開(kāi)始創(chuàng)建，經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和三次體制改革， 從集體制企業(yè)變成家族企業(yè)。2000年，華茂集團(tuán)在美國(guó)的業(yè)務(wù)遭遇惡意競(jìng)爭(zhēng)，陷入一連串的跨國(guó)官司，董事長(zhǎng)徐萬(wàn)茂赴美處理十幾場(chǎng)官司，企業(yè)遭遇從業(yè)以來(lái)最大的一次危機(jī)。內(nèi)憂外患下，他衡量再三，決定讓26歲的兒子徐立勛回來(lái)接任副總經(jīng)理。

徐立勛臨危受命卻一上任就面臨來(lái)自各方的下馬威。先是遭遇了行業(yè)下滑，公司業(yè)績(jī)一年比一年差。其次，公司內(nèi)部存在各方勢(shì)力林立、內(nèi)部不和諧等問(wèn)題，徐立勛意識(shí)到最關(guān)鍵的因素是自己在公司里的權(quán)威不夠。徐氏父子之間關(guān)系也曾一度緊張，在徐立勛的記憶中最長(zhǎng)的一次有三個(gè)月的時(shí)間，他和父親不說(shuō)一句話。

后來(lái)徐萬(wàn)茂意識(shí)到，他在公司正常上班是徐立勛實(shí)施決策的最主要障礙，因此他開(kāi)始刻意回避，主動(dòng)離開(kāi)華茂文教，把更多的時(shí)間花在美國(guó)的事情上。在他對(duì)華茂文教“不問(wèn)、不聽(tīng)、不理”之后，他發(fā)現(xiàn)徐立勛每天晚上回來(lái)開(kāi)始默默地看文件了。

2002年徐立勛正式接任集團(tuán)總裁。但即使父親開(kāi)始采用了放手的方式和態(tài)度，這條接班路也并不順暢。“在掌控華茂后，曾經(jīng)每隔半年要和父親吵一架。有的時(shí)候，我和父親交流，就是希望他能給我一些肯定的話，哪怕是一句。但他看到的永遠(yuǎn)是問(wèn)題，這讓我很有挫折感。”從處理大事情的角度來(lái)講，父子倆是異曲同工，只是處理事情的風(fēng)格和方式不一樣。

徐萬(wàn)茂沒(méi)受過(guò)很多的教育，憑的是豐富的經(jīng)驗(yàn)，徐立勛則是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，比較懂得先進(jìn)的管理方式。徐立勛接班后憑著業(yè)績(jī)說(shuō)話，培養(yǎng)新型人才，建立“制度大于總裁”的管理制度，處理好與姐夫們、叔叔及老臣子的關(guān)系，經(jīng)歷了痛苦掙扎的六年接班考驗(yàn)，最終成為華茂集團(tuán)名副其實(shí)的總裁。

徐立勛現(xiàn)在和父親的溝通很融洽。“我們現(xiàn)在的關(guān)系非常好，很坦誠(chéng)。爸爸進(jìn)行一些大的決策，都會(huì)先來(lái)征求我的意見(jiàn)。而我現(xiàn)在一般的事情，就不跟他匯報(bào)了，但是公司有大的變革舉動(dòng)的時(shí)候，我會(huì)跟爸爸請(qǐng)示。一旦我做了決定，他還是會(huì)尊重我。同樣的，如果他一定堅(jiān)持要做，哪怕我是不愿意，我也會(huì)服從。因?yàn)槲乙呀?jīng)明白，在一家公司里，只能有一種聲音，而我和我爸爸的目標(biāo)是一致的。”

萬(wàn)事利絲綢 母女傳承接班

杭州萬(wàn)事利集團(tuán)起源于1975年沈愛(ài)琴接管的杭州筧橋綢廠，經(jīng)過(guò)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制為股份公司，之后企業(yè)發(fā)展走向多元化。沈愛(ài)琴有兩個(gè)女兒，在觀察很久之后，她最終選定小女兒屠紅燕做企業(yè)接班人。

1997年，屠紅燕在經(jīng)過(guò)企業(yè)基層鍛煉后，回到國(guó)內(nèi)任萬(wàn)事利服裝公司的副總經(jīng)理。兩年以后，她成為服裝廠的總經(jīng)理。2004年開(kāi)始，她出任集團(tuán)董事局執(zhí)行主席，行使簽字權(quán)，在丈夫李建華的支持下，正式開(kāi)始接班。2004到2008年是萬(wàn)事利最為艱難的四年，而其中最為艱難的是如何實(shí)現(xiàn)沈愛(ài)琴與屠紅燕夫妻之間的意見(jiàn)統(tǒng)一。沈愛(ài)琴認(rèn)為做實(shí)業(yè)就要有更多的工廠和有形資產(chǎn)，繼續(xù)擴(kuò)張和多元化。但屠紅燕則主張要聚焦于絲綢主業(yè)，而李建華亦認(rèn)為要把股權(quán)集中。屠紅燕夫妻便開(kāi)始進(jìn)行多項(xiàng)梳理，與母親進(jìn)行了幾年的磨合。

2004年，正逢杭州第四人民醫(yī)院進(jìn)行拍賣(mài)，同時(shí)山東日照也有一塊地在拍賣(mài)，李建華和屠紅燕認(rèn)為當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況只能兩者選擇其一，但是沈愛(ài)琴認(rèn)為必須要同時(shí)做，后來(lái)萬(wàn)事利成為國(guó)內(nèi)最早收購(gòu)國(guó)有醫(yī)院的民營(yíng)企業(yè)。

2005年，沈愛(ài)琴制定了“三個(gè)三”的戰(zhàn)略目標(biāo)，即建立三個(gè)基地、三個(gè)市場(chǎng)和打響三個(gè)品牌，沈愛(ài)琴認(rèn)為企業(yè)要有固定資產(chǎn)和規(guī)模。剛接班的屠紅燕卻主張要聚焦于絲綢主業(yè)。這引發(fā)了沈愛(ài)琴的強(qiáng)烈反對(duì)。一直有“中國(guó)愛(ài)馬仕”夢(mèng)想的屠紅燕，堅(jiān)持打造絲綢主業(yè)，去掉利潤(rùn)不好、產(chǎn)業(yè)不清晰、發(fā)展前景不好的業(yè)務(wù)，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，努力把絲綢主業(yè)做清晰。

在兩代人的矛盾上，屠紅燕認(rèn)為，由于成長(zhǎng)環(huán)境和學(xué)歷不一樣，有矛盾是正常的，需要認(rèn)識(shí)矛盾的根本，找出解決辦法。“親情永遠(yuǎn)是親情，再吵再鬧也不分家，這個(gè)跟職業(yè)經(jīng)理人不一樣。”

2011年，沈愛(ài)琴正式交班，讓屠紅燕成為集團(tuán)董事局主席。而屠紅燕、李建華夫妻亦越來(lái)越配合，并致力于把絲綢傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)成新興文化產(chǎn)業(yè)，打造中國(guó)自己的世界級(jí)絲綢奢侈品牌。

紅領(lǐng)集團(tuán) 父女接力，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

紅領(lǐng)集團(tuán)起源于1995年張代理創(chuàng)立的青島紅領(lǐng)服飾有限公司。隨著制造業(yè)行業(yè)發(fā)展，張代理認(rèn)為傳統(tǒng)服裝制造業(yè)商業(yè)形態(tài)不健康，意識(shí)到“低成本+低價(jià)格+渠道”不是制造業(yè)的長(zhǎng)久之計(jì)，2003年，他決心帶領(lǐng)紅領(lǐng)集團(tuán)由大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向個(gè)性化定制的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在尋找優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程中，張代理慢慢發(fā)現(xiàn)，自己的孩子完全可以和自己一起來(lái)做這個(gè)事業(yè)。由于兒子無(wú)心接班，他便親自勸說(shuō)留學(xué)歸國(guó)的女兒張?zhí)N藍(lán)。

2005年，張?zhí)N藍(lán)加入了紅領(lǐng)集團(tuán)。初入集團(tuán)，她對(duì)父親所描述的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理解并不深入，對(duì)整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和文化都是未知。

與循序漸進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一樣，張代理并沒(méi)有立刻把總裁的位子傳給女兒，而是讓她從一線做起，在不同崗位上學(xué)習(xí)，并在背后默默地觀察她的表現(xiàn)，在可控范圍內(nèi)給女兒決策自由和犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。在這期間，父女之間充滿默契，但也經(jīng)受了痛苦的磨合期。

在一線的磨練學(xué)習(xí)中，張?zhí)N藍(lán)做的第一個(gè)大膽決策是將整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整，砍掉了那些不接受企業(yè)戰(zhàn)略和相關(guān)指令的員工，同時(shí)招募并組建了一支由80后組成的新團(tuán)隊(duì)。這一舉動(dòng)對(duì)紅領(lǐng)集團(tuán)的業(yè)務(wù)帶來(lái)了巨大的沖擊，當(dāng)年度銷(xiāo)售額下降了一半。外界傳來(lái)很多消極的評(píng)價(jià)，但是張代理在聽(tīng)到外界的負(fù)面評(píng)價(jià)之后，并沒(méi)有將這些信息傳遞給一心工作的張?zhí)N藍(lán)，而是鼓勵(lì)女兒去把失去的市場(chǎng)爭(zhēng)取回來(lái)。

雖然獲得父親的支持，但張?zhí)N藍(lán)同樣經(jīng)歷了一段痛苦的磨合期。在管理企業(yè)方面，父親對(duì)張?zhí)N藍(lán)的要求更為嚴(yán)格。比如，開(kāi)會(huì)必須帶電腦，不能用紙和筆做筆記，絕對(duì)不能穿不合時(shí)宜的衣服，甚至不能留長(zhǎng)發(fā)等等。在戰(zhàn)略方面，父親要求張?zhí)N藍(lán)放大格局，而張?zhí)N藍(lán)往往會(huì)更加關(guān)注細(xì)節(jié)。

2009年，張代理將公司總裁位置交給張?zhí)N藍(lán)。張?zhí)N藍(lán)建立起依賴制度做事的體系，辭掉阻攔變革的老臣，組建更年輕化和國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，不斷推動(dòng)市場(chǎng)創(chuàng)新，建立更加多樣化的定制品牌。2013年，張氏父女終于苦盡甘來(lái)，企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，紅領(lǐng)集團(tuán)“用工業(yè)化效率制造個(gè)性化產(chǎn)品”的模式迎來(lái)了它的新時(shí)代。

家族企業(yè)都期望家業(yè)長(zhǎng)青，但能否在兩代人傳承中順利度過(guò)，是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。接班傳承最關(guān)鍵步驟是在交接棒時(shí)兩代人的銜接。這一切都需要長(zhǎng)時(shí)間的策劃和準(zhǔn)備，需要培養(yǎng)接班人，配備全面合理和互相制衡的治理結(jié)構(gòu)，才能順利走過(guò)接班磨合之路。