南美某郵輪碼頭EPC模式下設(shè)計管理研究

馬 森，祁澤鵬

（1.中國港灣工程有限責(zé)任公司，北京 100027；2.中交第一航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司，天津 300222）

引 言

近年來隨著國際工程市場不斷發(fā)展、各國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求逐步增大，項目規(guī)模也不斷壯大，工程項目逐漸從勞動密集型向技術(shù)、資金密集型轉(zhuǎn)變。此類項目綜合性強，復(fù)雜度高，工作界面多，項目整合難度大。在此背景下 EPC總承包模式（Engineering Procurement Construction）以其特有的整合優(yōu)勢逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的DBB模式（Design Bid Build）發(fā)展為市場主流，成為我國對外承包工程企業(yè)承攬海外項目的最主要業(yè)務(wù)模式。EPC模式下工程總承包企業(yè)承擔(dān)項目前期規(guī)劃、設(shè)計、采購和施工全過程的管理、實施任務(wù)，并承擔(dān)了項目建設(shè)過程中的大部分風(fēng)險[1]。為良好管控風(fēng)險、應(yīng)對復(fù)雜多變的項目環(huán)境形勢、提高企業(yè)核心競爭力，應(yīng)深入開展項目管理工作，將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。設(shè)計作為EPC模式的龍頭環(huán)節(jié)，是工程采購和施工的基礎(chǔ)，對項目總工程量和各分部分項工程量、項目的質(zhì)量、進度起著決定性的作用，據(jù)統(tǒng)計合同約60 %～70 %的費用是由設(shè)計工作確定的，設(shè)計工作開展的好壞足以影響項目的成敗，設(shè)計管理也就成了EPC項目管理的重中之重。本文結(jié)合南美某郵輪碼頭 EPC模式下的設(shè)計管理實踐，探討國際工程EPC項目中設(shè)計管理的難點與對策，可供類似項目參考借鑒。

1 項目概況

項目擬建一座郵輪碼頭，兩個海洋綠洲級郵輪的泊位，每個泊位長度430 m；擬建防波堤523 m，位于碼頭的東北側(cè)，用于掩護港池及泊位水域；護岸733 m；擬建航道長1 326 m，總疏浚量約258萬m3。項目包含陸域面積8.3 hm2，需吹填形成陸域，以及地基處理，陸域部分包含航站樓一座、停車區(qū)、綠化區(qū)、輔助建筑區(qū)、港內(nèi)道路及進場道路。項目業(yè)主為當(dāng)?shù)卣块T，集團平臺公司為項目總承包商，集團施工局受其委托為項目EPC執(zhí)行方，共有兩家設(shè)計分包單位，分別是負責(zé)航站樓設(shè)計的當(dāng)?shù)亟ㄖ竞拓撠?zé)水域設(shè)計的我方港口設(shè)計院。同時港口設(shè)計院作為項目牽頭設(shè)計方，負責(zé)項目水域部分設(shè)計、勘察、水文、模型試驗、分析研究報告等工作，EPC項目組織架構(gòu)見圖1。

圖1 項目組織結(jié)構(gòu)

2 設(shè)計管理難點

項目的實施受多方面因素影響，項目管理須識別項目主要因素，實現(xiàn)項目各要素間的相互協(xié)調(diào)，并在相互矛盾或競爭的目標(biāo)中尋找最佳平衡點，達到項目整體最優(yōu)的過程。本項目在設(shè)計管理實踐過程中識別如下困難與挑戰(zhàn)：

1）項目前期研究深度不足。本項目業(yè)主未經(jīng)詳細研究即開展EPC招標(biāo)工作，前期項目文件僅達到概念設(shè)計階段深度，大量前期研究、論證工作納入EPC階段開展，總體方案的不確定性、項目基礎(chǔ)資料的匱乏均為設(shè)計開展帶來了困難。

2）項目整體工期緊張。本項目總體工期為 18個月，結(jié)合項目工程量與以往工程經(jīng)驗判斷項目工期較為緊張，同時合同條款規(guī)定項目如有延期須按天繳納罰款，最高罰款金額等同于合同總價的10 %，也對項目工期造成了壓力。

3）項目為總價合同，設(shè)計須有良好的成本意識。項目投標(biāo)期即鎖定了項目總價，后續(xù)設(shè)計工作均以此為基準(zhǔn)開展，為免工程成本超支，須按限額進行設(shè)計。

4）本工程為境外項目，設(shè)備材料、人機資源較為匱乏。受貿(mào)易保護、海關(guān)規(guī)定、海運成本和當(dāng)?shù)貏诠しㄓ绊懀瑥膰鴥?nèi)進口人、機、物、料成本較高，同時受生產(chǎn)力及經(jīng)濟發(fā)展限制，項目國施工資源也較為匱乏，受施工能力、項目成本影響部分設(shè)計方案無法實施，加大了設(shè)計難度。

5）項目規(guī)模大、接口界面復(fù)雜，文件種類、數(shù)量多文檔管理難度大。一方面合同約定項目文件須經(jīng)咨工批復(fù)后方可用于施工，一方面受工期制約項目存在邊設(shè)計、邊采購、邊施工的“三邊”現(xiàn)象，兩方面因素導(dǎo)致設(shè)計成果版次多、批次多增加了文檔管控的難度。同時設(shè)計文件審批流程長，從設(shè)計人準(zhǔn)備、設(shè)計內(nèi)審、語言轉(zhuǎn)化、項目部整合、到咨工批復(fù)結(jié)束，文件須周轉(zhuǎn)多次方可獲得批復(fù)。

3 設(shè)計管理對策

3.1 關(guān)注合同確立目標(biāo)

圖2 項目的四重約束

項目的范圍、成本、進度、質(zhì)量被稱為“項目的四重約束”（圖2），是PMI[2]建議關(guān)注的項目管理重點，該部分也是本項目設(shè)計管理過程重點關(guān)注領(lǐng)域。項目的四重約束在項目執(zhí)行過程中互有穿插，相互影響、共同制約項目進展。項目合同作為項目法律效力最高的文件，約定了項目雙方的責(zé)任與風(fēng)險，是后續(xù)工作的基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，描述了項目高層級的需求。綜合上述兩點原因項目設(shè)計團隊高度重視合同條款，仔細研讀合同條件和技術(shù)要求，并結(jié)合業(yè)主招標(biāo)文件，總結(jié)確立項目范圍、成本、進度、質(zhì)量基準(zhǔn)，為后續(xù)工作開展確立依據(jù)[3]。

3.2 項目范圍管理

本項目前期研究深度較淺，各方對總體方案尚未達成共識，對項目僅有概念性認識，為免項目相關(guān)方對項目范圍產(chǎn)生爭議，設(shè)計團隊在項目初期即準(zhǔn)備項目成果文件清單和項目設(shè)計基礎(chǔ)（Basis of Design）文件以明確項目范圍，并報送業(yè)主咨工批準(zhǔn)，待業(yè)主方批復(fù)后即作為項目的范圍基準(zhǔn)，指引后續(xù)工作進行。

1）項目成果文件清單

成果文件清單對應(yīng)項目團隊構(gòu)架，以各設(shè)計專業(yè)為單位，由專業(yè)負責(zé)人列出本專業(yè)計劃交付的成果文件名稱，文件類型。與國內(nèi)相對粗放的結(jié)果導(dǎo)向模式不同，西方咨工遵從“好過程，方有好結(jié)果”的質(zhì)量管理理念，奉行精細化管理、講究過程控制，因此項目團隊在編制成果文件清單時同樣關(guān)注設(shè)計過程，每項成果均附帶支撐文件，如計算書、分項研究報告、設(shè)計輸入條件等，一同列入成果文件清單內(nèi)，尊重項目所在地的設(shè)計理念、出圖習(xí)慣力求做好設(shè)計屬地化工作。

2）項目設(shè)計基礎(chǔ)（BOD）

BOD文件闡述項目設(shè)計工作的開展思路，從項目應(yīng)用的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，遵從的規(guī)范與指南，設(shè)計基本參數(shù)選取，計算方法與計算軟件，設(shè)計輸入條件等多方面對項目團隊設(shè)計理念、設(shè)計方法加以概述。BOD文件的編寫一方面可以梳理設(shè)計人員思路，總體把控設(shè)計方向，另一方面可以用一份相對詳細的、實體化的文件，與業(yè)主方探討項目的設(shè)計理念與標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，在項目初期達成共識，減少、消除后續(xù)工作中因雙方理念不同導(dǎo)致的項目變更。

3.3 進度管理

編制項目計劃的目的是建立一個模型，將項目任務(wù)由可交付物層級分解至作業(yè)步驟層級，同時利用數(shù)理分析方法預(yù)測項目關(guān)鍵作業(yè)和資源，并在執(zhí)行過程中實施戰(zhàn)略保證這些作業(yè)和資源的可用性，對其進行妥善管理和協(xié)調(diào)，以保證項目在預(yù)算成本內(nèi)按時交付。本項目工期緊張，制定一份滿足工期要求切實可行的進度計劃至關(guān)重要，同時設(shè)計作為采購和施工的基礎(chǔ)，除了傳統(tǒng)的進度要求外，還應(yīng)根據(jù)采購和施工的實際需要，適時調(diào)整設(shè)計文件出版計劃，及時提供技術(shù)成果。項目設(shè)計計劃編制過程中，設(shè)計團隊趕赴現(xiàn)場與施工、采購方深入交流，力求把施工、采購需求與設(shè)計方案、供圖順序有效結(jié)合，并根據(jù)項目范圍基準(zhǔn)進行計劃編制，確保項目做且只做所需的全部工作。在初版計劃編制完成后，設(shè)計團隊多次根據(jù)相關(guān)方需求進行調(diào)整，對計劃予以優(yōu)化，在項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點時段按需增加團隊成員，以保證設(shè)計進度。在計劃執(zhí)行期對進度計劃實際情況予以記錄、更新，實時分析偏差，采取糾正、補救措施。

3.4 設(shè)計溝通

溝通管理包括項目文檔管理與溝通規(guī)程制定兩方面內(nèi)容，涵蓋了項目設(shè)計、施工、采購、管控、索賠的各個方面。為實現(xiàn)信息溝通的科學(xué)化、程序化管理，在項目初期設(shè)計團隊即牽頭開展、執(zhí)行下述管理措施以建立健全項目溝通規(guī)程：

1）編制文檔控制的編碼規(guī)則和命名規(guī)范——對文件版次、編制方、專業(yè)、類型、文件審批類型予以標(biāo)識。

2）確立項目成果文件提交流程——設(shè)立項目郵箱用于正式提交設(shè)計成果，接收項目相關(guān)方信息，達到信息初步歸口，并確立項目成果提交流程，對郵件編碼標(biāo)識，每次提交的成果均附帶傳送單以明確文件用途、提交時間等信息。

3）設(shè)立項目RACI矩陣，明確各方參與人的角色與職責(zé)，并附以聯(lián)系方式。

4）建立項目收發(fā)文臺賬，對成果文件周轉(zhuǎn)狀態(tài)、設(shè)計輸入條件、設(shè)計變更、咨工批復(fù)等項目重要信息予以記錄。

5）建立項目周報、日報、會議紀要等項目成文信息。

3.5 質(zhì)量控制

質(zhì)量控制的重點是建立切實可行、符合項目要求的質(zhì)量保證體系，并在項目運行過程中嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理規(guī)定。為保證設(shè)計成果質(zhì)量，項目組依據(jù)公司質(zhì)量管理體系相關(guān)要求，結(jié)合項目合同質(zhì)量要求、法律法規(guī)要求建立項目質(zhì)量管理體系。在項目設(shè)計執(zhí)行階段嚴格執(zhí)行項目質(zhì)量管理體系要求；在組建項目團隊時，挑選有相應(yīng)資質(zhì)能力的設(shè)計人員承擔(dān)設(shè)計任務(wù)，保證人員能力過關(guān)；在項目監(jiān)控階段利用公司項目管理信息系統(tǒng)運行項目，對項目人員審批權(quán)限進行管理，落實設(shè)計“三校兩審”制度，從設(shè)計策劃、設(shè)計輸入、設(shè)計運行、設(shè)計審查、設(shè)計檢驗、設(shè)計輸出、設(shè)計變更、設(shè)計確認八方面內(nèi)容對設(shè)計質(zhì)量加以監(jiān)控。

3.6 成本管理

在進行本項目成本管理時，設(shè)計管理團隊重點分析兩方面內(nèi)容，一是優(yōu)化設(shè)計團隊成本，為公司創(chuàng)造效益，二是控制項目整體成本，創(chuàng)造項目利潤。

1）優(yōu)化設(shè)計團隊成本

設(shè)計團隊主要成本支出為人力成本和差旅成本。設(shè)計管理團隊考慮三方面措施積極優(yōu)化項目成本，平衡資源配置，結(jié)合進度計劃的資源需求，繪制、分析項目人力資源直方圖，在保證項目進度的前提下進行資源平衡，在關(guān)鍵期增派項目人手，單項任務(wù)完成后及時釋放冗余設(shè)計力量；積極利用當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)資源，聘請項目所在地資審咨詢工程師加入設(shè)計管理團隊，解讀業(yè)主、咨工批復(fù)意見，進行設(shè)計成果轉(zhuǎn)化，提高團隊效率，達到事半功倍的效果；技術(shù)服務(wù)前移，成立項目現(xiàn)場工作小組，結(jié)合項目進展委派主要設(shè)計人員常駐現(xiàn)場，對現(xiàn)場情況做出快速響應(yīng)，同項目各方深入交流，即提供了良好服務(wù)保證項目進展，又節(jié)省了多次往返的差旅費用。

2）控制項目成本

項目組拒絕“鍍金”依合同要求控制設(shè)計范圍，方案結(jié)合項目部現(xiàn)有施工能力、當(dāng)?shù)卦O(shè)備材料情況進行設(shè)計，以技術(shù)可行、造價經(jīng)濟為設(shè)計理念。

4 結(jié) 語

在國際EPC工程中，設(shè)計管理是整個工程項目管理的關(guān)鍵，良好的設(shè)計管理是項目取得成功的重要保證，在進行設(shè)計管理過程中尤需關(guān)注“項目的四重約束”，找尋項目的最佳平衡點。本文結(jié)合南美某郵輪碼頭 EPC模式下設(shè)計管理實例，分析了EPC模式下設(shè)計管理的難點、重點與相應(yīng)的管理對策。希望能幫助設(shè)計企業(yè)利用自身技術(shù)優(yōu)勢，充分發(fā)揮設(shè)計管理作用，促進國際工程EPC項目設(shè)計管理水平的提高，幫助我國企業(yè)在“走出去”的進程中占得先機。