從西貝賈國龍呼吁，看疫情下餐飲企業的存活之道

相關數據和資訊顯示，新冠疫情導致宏觀層面需求和生產驟降，投資、消費、出口均受明顯沖擊。其中受影響最大的就是餐飲、旅游、電影娛樂等第三產業服務型消費行業。

相比2019年春節7天假期，全國零售和餐飲業銷售額約10000多億元，今年初步預估餐飲零售額僅在7天內就會有5000多億元的損失。

西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發聲，預計春節前后一個月時間將損失營收7億～8億元。讓賈國龍更為憂心的是，倘若疫情短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過3個月……

不說不知道，一說嚇一跳。這一聲呼吁很大程度上暴露了餐飲行業的高毛利與脆弱性之間的矛盾，以及大品牌與小企業的抗風險能力。

餐飲行業里，西貝毛利算是比較高的，日子也還算不錯的。如此說來，那些品牌力弱的、低毛利的餐飲企業又該如何度日呢？

開啟餐飲品牌新時代

根據我們多年來輔導和服務數十家餐飲品牌和企業的經驗來看，餐飲企業要想打贏疫情攻堅戰，必須得從整體上考量，變革傳統的產品模型、贏利模型和拓客模型，否則，就算度過了疫情期，在接下來的產業新裂變時代也難以為繼。

一、顛覆單一性的餐飲產品模型

一直以來，餐飲企業賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產品模型，現場加工，現場消費，也就是大家熟悉的堂食。企業和品牌之間的競爭在于菜系與空間及服務疊加形成的相關競爭力，整體上差異化不足，也因此競爭同質化在所難免。

互聯網讓外賣成為僅次于堂食的產品模型，是對傳統堂食的創新，對餐飲行業形成第一次真正意義上的產品創新和行業洗牌。

新冠病毒后，除了傳統的堂食和創新外賣，一定會出現顛覆的產品模型，誰先搶到這些顛覆性的戰機，誰就有可能再次改寫行業格局，彎道超車，一舉顛覆傳統的以餐飲+門店+空間的產品模型。

每日不重樣隨心組合的辦公室和居家炒菜機、快餐機在疫后也許會如雨后春筍般茁壯成長起來，甚至有可能會成為外賣的最大競爭對手；

半成品或成品的社區型凈菜產品也許開始走進萬千百姓家，成為90后、00后的主要餐桌食品；

無污染的有機型或綠色型的餐飲食品化或菜品食品化后的代餐產品，或會成為宅家和宅工的果腹首選；

……

所有這些都有可能顛覆傳統的以單一性餐飲產品為模型的西貝們，原來賴以爭先和領先的幾百家門店和幾萬名員工都有可能成為劣勢，而不再是優勢。

當增量中的增量邏輯難以為繼時，存量中的增量和變量中的增量就成為主要的增長引擎，這將極大程度上改變原先的游戲規則，優勢變劣勢，一無所有者往往可以輕裝上陣。

卡位深夜食堂以串串有癮著稱的常常爆滿的紅料理

眉州東坡的自救行動和模式創新

二、突破高成本的空間贏利模型

全國60多個城市、400多家餐廳、2萬名員工，這是西貝的數字。全球120多個城市、600多家餐廳、8萬名員工，這是海底撈的數字。

不管是西貝還是海底撈，都是以單一的餐飲產品為核心模型，占用空間和人員是必由之路。這是單一的線型競爭邏輯決定的，人貨場的疊加和復合成為取勝的關鍵所在。在外部環境沒有大的改變時，他們往往順風順水，有人氣、有流量、有口碑、有品牌，再不斷進行數量復制和區域擴張，復制這種高毛利的簡單數學模型，就可以營收和市值雙豐收。本次疫情一下子打破這種線性邏輯，原先的優勢全部變成了劣勢。

這種境況，前些年市場化比較領先的家電行業、IT行業、服裝行業等曾經經歷過，如蘇寧、國美、達芙妮、美特斯邦威、聯想等，曾經引以為傲的全國數千家甚至近萬家門店一度成為核心競爭力，但當渠道轉型變革悄然而至時，這卻成為最大的負擔。

當年其他服裝體育品牌包括美特斯邦威、李寧、百麗等還在紛紛“開大店、快開店、多開店”時，我們為某家知名服裝體育品牌給出的藥方就是“不開店”，但同時努力做到“不關店”。結果顯而易見，這家品牌營收已近300億元，市值也破2000億元了，其他的品牌還在10億級徘徊。

回到當下的餐飲企業，也有先知先覺者，率先突破了高成本的空間贏利模型。我們輔導和服務的紅料理是一個特色小吃餐飲品牌，它把門店面積壓縮到最小化的60平米左右，月均店收近200萬元，且堂食只占四五成，上海已復制了20個門店體驗中心，成為突破空間贏利模型的典范。

三、創新等客來的營銷拓客模型

西貝本質上是個傳統的等客來的營銷拓客型企業，雖有創意，但創新不足。賈國龍的呼吁某種程度上也是這種意識和理念的外化反應。餐飲企業這些年增長不錯，順風順水的日子過得久了，自然就創新不足，動力不大。在疫情同樣的遭遇下，也有與疾呼尋求房東降租免租、呼吁政府減稅降費的西貝們完全不同的表現硬核的企業。

眉州東坡，果斷自救，自廢武功，走了一條完全不同于西貝的等靠要的路子。一方面積極策略應對，主動與顧客溝通，把春節訂餐押金改為儲值卡，同時還主攻安全外賣，包括年夜飯、日常訂餐等。另一方面主動擁抱變革，依托餐廳拓展了平價菜站，為餐廳的相關社區提供瓜果、蔬菜、調味料、生鮮、成品、半成品等。平價菜站既解決了庫存，又收獲了口碑，還拉高了品牌，更是創新了等客來的營銷拓客模型，還延展和拉長了空間模型。不僅如此，還把產品和服務從餐廳、社區延伸到醫院和抗疫前線，推出了戰地食堂和志愿服務，深受各地醫兵贊譽。戰地食堂在疫后可以成功轉為政府企業醫院食堂，相當于成功開發了B端市場。

鼠年似乎意味著天元元年，一切從頭開始。新冠病毒成了2020年飛出來的首只黑天鵝！最可怕的是“黑天鵝事件”后緊接著“蝴蝶效應”，“黑天鵝+蝴蝶”足以顛覆一切！

對于餐飲企業來說，自救也好，他救也罷，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產品模型，拉通產業鏈思考，在農餐食上做足文章；要突破高成本的空間贏利模型，跳出大店的樹樁思維，打好兔子的主意，才能守株待兔；要創新等客來的營銷拓客模型，做透餐廳周圍三公里功夫，建好商區、社區、校區生態，做好社群內容營銷。

拐點之后就是新的增長點，農餐食的春天真的來了，期待餐飲企業能看明白并抓得住這波指數級發展和增長大機遇。

（石章強：錦坤創始人、上海品牌委秘書長。）