再見，“全球第一CEO”

吳曉波

杰克·韋爾奇，1960 年在GE 公司開始職業(yè)生涯，1981 年成為該公司的第八任董事長兼CEO，是該公司歷史上最年輕的董事長。在任期間，GE 公司的市值從130 億美元增長到超過4000 億美元，高居世界第一。他本人被譽為“全球第一CEO”“最受尊敬的CEO”“美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家”。

1960年，25歲的杰克·韋爾奇博士畢業(yè)，以助理工程師的身份進入通用電氣公司GE，年薪1.05萬美元。二十年后，他成了這家公司的董事長兼總裁，又過了二十年，他在巔峰時刻離去，被稱為“全球第一CEO”。

他自嘲說，“我經(jīng)歷了許多的起起伏伏，就是從王子到豬玀，然后再反過來的過程”。確切地說，這也是GE的百年寫照。

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如果要把一百年的美國工業(yè)史濃縮到一家企業(yè)身上，那么，GE也許是唯一的標本。

它的創(chuàng)始人是美國史上最偉大的發(fā)明家托馬斯·愛迪生。

1878年，愛迪生創(chuàng)立愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司GE。1884年，華爾街推出道·瓊斯工業(yè)平均指數(shù)，愛迪生的公司就是最初的十二只股票之一。

GE的百年常青，是一次次的死去活來，正如彼得·德魯克所感慨的，所謂的“百年企業(yè)”是不存在的，它們之所以能夠活下來，僅僅因為在某些極危急的時點，出現(xiàn)了一個異端般的拯救者，他們改變了既有的軌跡，讓企業(yè)因面目全非而得以幸存。

在這個意義上，百年企業(yè)無規(guī)律可循，是不可追求的，傳奇俱是小概率的異數(shù)。

1960年，當年輕的韋爾奇踏進GE工廠大門的時候，正處在美國工業(yè)最為黃金的時代。在二戰(zhàn)結束的時候，GE還是一家純粹的美國公司，有三十多家工廠，而到1976年，GE在美國的制造廠已經(jīng)擴展至共224家，同時在全球24個國家擁有113家制造廠，已然是一家龐大的跨國公司。

更為典范的是，GE是多元化戰(zhàn)略的忠實實踐者，從最早期的白熾燈、無線電，到冰箱、空調(diào)等日用家電，再到工業(yè)機械領域，從商業(yè)飛機、核潛艇的引擎到雷達高度計，GE的產(chǎn)品線長到難以計算，它還曾經(jīng)擁有一家專門播出浪漫喜劇的電視網(wǎng)。GE中央研究院的工程師獲得過諾貝爾物理學獎。

1980年，韋爾奇被推上了GE董事長的寶座。當他興致勃勃地坐上去的時候，寶座的底部已經(jīng)在冒煙了。

這艘“超級油輪”似乎駛進了效率低下的淺水灘。在40.4萬名雇員中，居然有2.5萬名經(jīng)理管理者，130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級。有一次，他在簽一份文件的時候驚訝地發(fā)現(xiàn)，在他之前已經(jīng)有16個人簽過了“同意”，他問自己：“我多簽上一個名字究竟有什么價值”

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脫離了業(yè)務調(diào)整和管理創(chuàng)新，戰(zhàn)略變革無從談起。韋爾奇在自傳中，一再表達類似的觀點。

他在剛剛當上董事長的時候，曾跑去求見德魯克，咨詢有關企業(yè)成長的課題。德魯克送給他一個簡單的問題：“假設你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業(yè)，你會想要買”

這個大乎哉的問題對韋爾奇產(chǎn)生了決定性的影響。

經(jīng)過反復思考，韋爾奇作出了著名的策略決定：GE旗下的每個事業(yè)，都要成為市場領導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。

正是在這個原則下，韋爾奇開始對龐雜的業(yè)務線動起了大手術。

GE的電器部門有4.7萬員工，每年的利潤只有一億美元，所以，它成為了被拋棄的“干癟果子”。韋爾奇把電視機業(yè)務出售給湯姆遜，換回了它的醫(yī)療事業(yè)部，GE的冰箱業(yè)務則整體賣給了中國的海爾。

而一些不起眼的邊緣業(yè)務，卻得到了擴張。韋爾奇上任伊始，GE信貸部門的人數(shù)不到7000名，卻貢獻了接近一億美元的利潤，他決心下注這一賽道。到他離任的時候，GE金融服務集團的資產(chǎn)從110億美元陡增到3700億美元，成為新的戰(zhàn)略級“母牛”。

在冷酷的業(yè)務大洗牌中，韋爾奇砍掉了四分之一的企業(yè)，裁員十萬多人，為自己贏得了“中子彈杰克”的綽號，他走到哪里，哪里就可能引發(fā)一場大爆炸。

在管理創(chuàng)新上，韋爾奇是“六西格瑪”管理法的最高調(diào)的布道者，他因此又有了另外一個綽號“六西格瑪杰克”。

六西格瑪（Six Sigma）是一種管理策略，它是由摩托羅拉工程師比爾·史密斯于1986年提出的。這種策略主要強調(diào)制定極高的目標、收集數(shù)據(jù)以及分析結果，通過這些來減少產(chǎn)品和服務的缺陷，最終實現(xiàn)“零缺陷”。

韋爾奇從1996年開始，在GE全面推廣六西格瑪法，他要求GE的業(yè)務領導者必須都變?yōu)榱鞲瘳旑I導人，為此他調(diào)整了公司獎勵計劃——年終獎的60%取決于盈利，40%取決于六西格瑪實施結果。

六西格瑪被認為是“GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”，在推行這一管理法的三年后，GE在銷售收入、利潤增長和流動資金周轉(zhuǎn)等核心指標上均出現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

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企業(yè)家如同名將，每一枚勛章都是用數(shù)字鑄就的。

在韋爾奇主掌GE的二十年里，公司市值從130億美元增長到4800億美元，全球排名從第十位躍升為榜首。因為“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的成功，GE旗下十二個事業(yè)部中的九個，如果單獨成軍，都可以入選《財富》500強。韋爾奇因此被《紐約時報》稱為“美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家”。

韋爾奇的自傳出版于他離任后的2001年，當時創(chuàng)下700萬美元的預付版稅金紀錄，它也很快成為發(fā)行量最大的企業(yè)家傳記。不過，與其他非虛構類著作不同的是，企業(yè)家的作品都是“半部著作”，因為，盡管他“金盆洗手”了，可是企業(yè)還在江湖，人們?nèi)匀粫诤髞淼臅r間里評價他的戰(zhàn)略的可持續(xù)性。

在自傳中，韋爾奇認為，作為企業(yè)的當家人，最為首要的任務是尋找接班人。而具諷刺性的是，這卻成了他日后最被詬病的一點。

韋爾奇上任時，是GE史上最年輕的董事長，而他進入董事會的考評名單已經(jīng)長達九年之久。他從主政的第一天起，就開始物色自己的接班人。

二十年后，接替他的是“久經(jīng)考驗”的杰弗里·伊梅爾特。此人任職16年，他離任的時候，GE的市值跌回到了900億美元，公司的業(yè)績表現(xiàn)在道·瓊斯工業(yè)指數(shù)股里排名倒數(shù)第一。

我們將往哪里去GE將成為什么樣的公司公司的戰(zhàn)略又是什么呢如果我能從口袋里取出一個密封的裝有GE未來十年發(fā)展的宏偉藍圖的信封，這是再好不過的了。然而，我不能。

這是1981年12月，46歲的韋爾奇第一次以GE董事長身份在美國經(jīng)濟界代表大會上發(fā)言時講過的話。在厚厚的《杰克·韋爾奇自傳》里，這是僅有的幾句“真理”之一。

3月2日，通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇去世，享年84歲。我們目送一位世界級的企業(yè)家離去，感謝他為商業(yè)世界帶來的精彩。