特殊困難時期的領導藝術：差異化領導和勇氣化領導

李 爽

(西南財經大學天府學院 四川 綿陽 621000)

當企業面臨特殊困難，有可能一切業務幾近停滯(如今年的困難特殊情況)，企業應當如何度過此次危機？除了現金流管理這種直接影響企業生與死的因素外，領導方略也會通過影響所有利益相關者從而決定組織是否能夠平穩過度。同時，特殊情境，既是挑戰，也是機遇，領導藝術不僅有利于戰勝困難，還能夠促進各利益相關者對企業產生強烈認同，以鞏固合作、繼續深入發展。在此基礎上，各利益相關者對企業的認同與信任所傳遞出的積極信息，能夠有力地增強員工度過特殊困難時期的信心，激發員工能量。

一、基于領導-成員交換理論的差異化領導藝術

(一)領導-成員交換理論

領導-成員交換理論最早打破了領導均衡的概念，后者認為領導對下屬應當一視同仁。而領導-成員交換理論提出領導與下屬間會存在不同的人際關系，最終形成以領導為中心的既具有經濟性又具有社會性的復雜屬性的交換關系。本文將該理論進行側重化描述，認為領導和下屬間確應存在不同的人際關系，該不同關系在特殊時期表現為不同員工的現狀不同、需求不同。此時的差異化領導藝術便基于這些不同，給予員工不同的特殊關懷，從而激發員工的能量。同時，本文認為，該時期的領導-成員交換關系會弱化對“圈外人”的負面影響，因為共情狀態下，所謂的低領導-成員交換關系的“圈外人“也會體會到所謂高領導-成員交換關系的”圈內人“的需求，并認為他們可以得到不一樣的關懷。綜上，特殊時期的基于領導-成員交換關系的差異化領導藝術能夠激發企業所有員工的能量。

(二)關注個體的差異化領導藝術

在特殊時期，領導關注員工個體差異化需求，進行不同的關懷藝術。本文認為應從三個角度出發，分為別特殊時期處于特殊境況的需求、員工個人及家庭實際困難情況以及員工為組織貢獻的不同。

首先，從特殊時期的具體境況來看，領導者需要考慮不同境況的差異化需求。面對本次特殊情況，領導者可以首先考慮極重地區員工的需求，如湖北等地員工。從急需的防護物資到疏導員工心理焦慮等方面進行該地區員工關懷。而對于較輕的地區，多給與科普、宣傳防疫知識為主，并及時提醒他們注意自己作為社會公民的責任，應當牢守國家防疫抗疫的要求和標準。

其次，從員工個人及家庭實際困難的角度出發，領導者應當制定相關政策措施，關注實際需求。比如，在長期無法復工，企業普遍無法發出來工資的前提下，應當關注那些家庭特別困難的員工，包括但不限于無法還貸、無法維持家庭基本生活水平以及家屬有參與一線防疫抗疫工作等情況。

最后，在危難時期，也許企業資源也非常有限，因此，在關注特殊個體需求時，也應當考慮到員工以前以及以后能為組織所做的不同貢獻。核心員工的特殊境況和個人家庭實際困難需求應當予以優先考慮解決。

(三)關注群體的差異化領導藝術

除個體需要差異化領導藝術以外，群體也需要差異化領導藝術。根據特殊時期的特殊境況，本文認為群體差異化領導藝術應當從兩個方面進行群體劃分：特殊時期的特殊群體以及組織內部層面的不同群體。

從特殊時期的角度劃分群體，主要在于關注特殊時期的特殊群體的相關需求，解決特殊問題。比如，在困難特殊時期，有的企業領導要求成立專門的互助基金，給與員工與其直系親屬最直接最快速的幫助，用于解決危急問題，比如萬一不幸染病。

從組織內部層面劃分群體，其基點在于位于企業不同層次的員工平時的積累不同，在特殊時期，平時積累較多的群體應當作出貢獻，為其他平時積累較少的群體度過特殊時期危機提供及時的幫助。比如，有企業領導制定了企業特殊時期的薪酬政策如下：創始人不拿工資，且每月每人拿1萬用于互助基金，直到特殊時期過去；核心團隊只拿基礎生活費，薪酬減半；潛在合伙人及核心骨干可以像核心團隊看齊，但以自愿原則不強求；其他員工工資不變，即使自愿申請減少工資也不予批復。這樣的差異化政策既貼合組織不同層面員工的實際需求，又能夠為一般員工樹立榜樣，真正做到獲得員工的認同感，激發員工能量。

(四)關注組織的差異化領導藝術

關注組織的差異化領導藝術的核心在于承擔組織的社會責任，樹立良好的組織品牌形象；利用特殊時期建立健全企業員工共享的、認同的良好組織文化。從這兩方面形成與其他組織的差異，為組織長期發展打下良好堅實的基礎。

從承擔企業社會責任來說，不同狀況的企業應當根據自己的實際情況，承擔力所能及的社會責任。從基礎層次到高層次分別選擇：企業嚴守特殊時期的規章制度、保證企業自身生存、保證企業員工生存、解決員工特殊時期的特殊困境(包括物質和精神層面)、監督和要求員工嚴守特殊時期的規章制度、力所能及地為社會大眾提供特殊時期解決困境的辦法(包括物質和精神層面的)。

從建立健全組織文化的角度來說，特殊時期領導憑借共情的領導藝術、差異化領導藝術以期解決特殊時期企業的生存乃至發展問題。在此時期，企業領導首先嚴格要求自己，用自己的犧牲和貢獻來鼓舞員工士氣，激發能量，從而共同度過難關。在危機時期，企業領導更易引起員工對于組織和領導的認同感，從而建立健全大家共享的、認同的良好組織文化。從而形成與其他組織差異化的競爭優勢。

二、基于高層梯隊理論的勇氣領導藝術

(一)高層梯隊理論

高層梯隊理論主要描述高層管理人員及高層管理團隊特征對組織的重要影響。比如，有學者從高層管理人員的大五人格特征研究，發現其開放性、盡責性、外傾性、宜人性、情緒穩定性等都會對組織結果有影響。因此，本文認為，體現領導勇氣人格特征的勇氣領導藝術可以激發員工能量，在特殊時期，基于高層梯隊理論的勇氣領導藝術表現為敢于承擔風險和能夠獨擋一面。

(二)敢于承擔風險的勇氣領導藝術

特殊時期的一個重要表現就是企業風險增大，在此次困難之下，企業面臨無法恢復生產、不能營業、沒有收入來源，由此帶來的現金流斷裂、企業破產的風險極大。作為領導，在企業面臨風險時應當勇于承擔風險，最直接的表現在自己優先承擔風險而不是員工共擔風險。除此之外，在面對風險時領導應當沉著分析，及時做出調整，盡最大可能減小風險帶來的損失。通過以上兩種措施，在員工的精神榜樣上和企業的戰略變革上均能夠起到較大的作用，從而給與員工希望、鼓舞員工士氣、激發員工能量。

(三)能夠獨擋一面的勇氣領導藝術

在特殊時期，無論發生何種特殊狀況，領導者應當有能力獨擋一面。這就要求領導者需注意自身素質和修養的提升，在平時已獲取員工較大的信任，具有較強的影響力，從而在特殊時期，該影響力能夠發生潛移默化的作用，從而給與員工信心，激發員工能量，共度難關。