本來生活創始人喻華峰：未來的戰場在線下

袁陽平

每到橙子上市季節，本來生活網就會開始賣網紅產品“褚橙”。

“褚橙”聲名大噪，源于2012年與本來生活網的合作。本來生活網捧紅了“褚橙”，而“褚橙”也讓本來生活網一炮而紅。

本來生活網由湖北籍企業家喻華峰一手創辦。創業7年來，喻華峰在生鮮電商領域持續領跑。2019年10月，本來生活網的母公司本來集團完成最新一輪2億美元融資，領投者為順豐王衛。

在融資寒冬，資本加碼本來集團是對生鮮電商的看好。目前，本來集團旗下各板塊已全面盈利。獲得最新一輪融資后，本來集團在全國會有哪些新動作？如何看待湖北市場的發展前景？帶著這些問題，支點財經專訪了本來集團創始人喻華峰。

2億美元融資

支點財經：最新一輪2億美元融資由哪個機構領投？它為什么會投資本來生活網？

喻華峰：此次的領投機構為明德控股。明德控股僅有兩個自然人股東，其中順豐創始人王衛持股99.9%。要弄清楚王衛為什么會投資我們，首先得回顧一下我們的融資經歷。

從2014年的A輪，到2019年的D1輪，我們每輪融資的領投方都是資源型投資人。

鼎暉連續投資了多輪，其擁有中國最強的牛肉和豬肉供應鏈資源，包括全球最大豬肉供應商美國史密斯菲爾德，也包括中國的雙匯、恒陽牛肉等，這些可以與我們在供應鏈和渠道上直接協同。

B輪領投的頂新家族基金，其家族生意之一便是連鎖便利店全家超市。他們教會了我們如何經營連鎖店，如何深耕社區，如何一步步地經營零售“小業態”。

中城聯盟由萬科、萬通、金地等多家企業聯合發起，我們在進軍線下生鮮店前，獲得了中城聯盟的投資，為門店選址拓展了資源。

高榕、信中利也投資了我們。他們在新零售以及TMT行業有大量的投資成功案例。

這一次，不言而喻，順豐在物流和供應鏈方面能為我們提供更多支持。順豐擁有全國最強大的冷運體系，在原產地生鮮直發業務上具有強大優勢。與順豐聯手，有助于我們在生鮮供應鏈全領域打造出新物種。

打通線上線下供應鏈

支點財經：目前本來集團擁有本來生活網、本來鮮、本來果坊三大板塊，這些板塊如何相互配合協同作戰？

喻華峰：不久前，我們公司已經更名為“本來集團”，本來生活網、本來鮮、本來果坊、微特派都是本來集團旗下的業務。本來果坊作為上游供應鏈公司，能為本來生活網和本來鮮持續輸出好商品。微特派未來會協同順豐的物流體系，為本來生活網和本來鮮提供更好更快的生鮮物流服務。

也就是說，本來集團不僅擁有線上和線下的生鮮服務體系，還擁有完整的生鮮供應鏈業務，是一個開放的生鮮零售和供應鏈平臺。

支點財經：不少生鮮電商都倒在打造生態鏈的閉環上。在這方面，本來集團能否趟出一條新路？

喻華峰：我們經過7年探索，已實現了“O2O+B2C”生鮮新零售模式的落地。這也是過去7年，我們在嘗試生鮮領域的各種可能后持續升級的結果。

O2O的功能主要由社區生鮮連鎖本來鮮承擔，B2C則由本來生活網負責。O2O可以實現生鮮送達消費者的及時性和便捷性，B2C則能滿足消費者對食材豐富性和特色化的要求。

此外，線上與線下的結合給消費者提供了全場景的消費體驗，助力客戶群體的互通與擴大，實現生鮮流量的自給自足。通過線上線下渠道的協同作戰，圍繞供應鏈、零售端、用戶端創造價值。

社區生鮮店將成基礎設施

支點財經：對生鮮電商來說，流量是核心資源。很多生鮮電商企業開始用足夠下沉的門店來突破發展瓶頸。對此，你怎么看？

喻華峰：2019年，本來鮮的門店已有700家。目前本來鮮經營9個月以上的門店已全部實現了盈利。在此過程中，我們要優化供應鏈，培養人才，建立更多標準，還有很多事情要做。

實際上，未來有效的、標準的線下社區店，要覆蓋周邊300米的范圍。300米的距離意味著：一個小區門口就要開一家社區生鮮店。

我們計算過，一個3000戶的小區一年的消費額約幾千萬元。這樣的社區周邊需要開出5家以上的店，才能滿足3000戶家庭的基本需求。社區生鮮店在中國將成為一種新業態，慢慢會成為社區的基礎設施。

支點財經：很多人認為生鮮電商很難做大，為什么這么難？

喻華峰：生鮮電商難就難在供應鏈。這里的供應鏈其實有兩層含義，其一是從生產點到消費者手中的商品流，即商品的定位、生產、渠道、零售等；其二是商品從原產地到用戶手中的全程物流，生鮮是物流最難的品類。

供應鏈是生鮮企業的核心。本來生活網通過“產地直采+深度定制+打造品牌農產品”等方式，實現了富有有特色的供應鏈，這也是我們的核心競爭力。

不盈利的企業都會死

支點財經：僅在生鮮行業內，由于不能盈利而倒下的創業企業不勝枚舉。其中你總結出哪些經驗教訓？

喻華峰：從中心倉到前置倉，從前置自提店到不勝枚舉的無人貨架，生鮮領域倒下的同行太多太多。

往事并不如煙，所有故事都告訴人們一個慘痛的教訓：沒有盈利能力的企業都會死亡。哪怕再大的風口、再多的融資、再硬的股東，沒有盈利能力，發展得越快死得越快。

我們融資了，并不代表我們可以大手大腳，也不代表我們對盈利的重視會有絲毫改變。我們需要更強的盈利能力，同時要保持更快的規模增長。

生鮮只有回歸生意本質，形成持續的自我生存能力才能活下去。燒錢可以燒出短期的規模，但燒不出長遠的未來。

支點財經：2019年，本來集團各板塊開始盈利，這是否意味著已趟出了一條不燒錢并能快速擴張的模式？

喻華峰：2016年，本來生活網完成C輪融資后，就在行業中率先實現擺脫過度補貼的燒錢模式。當時我們提出兩個要求，一是線上業務要盈利，二是開始籌備線下業務。

2017年，本來生活網單月盈利，2018財年實現全年盈利，2019財年盈利預計達1億元。本來鮮在武漢等城市已經擁有很強的盈利能力，本來果坊也將實現全財年盈利，微特派將實現連續5年盈利。這樣，整個集團在2019財年都能實現經營性盈利。

這意味著，我們在資本寒冬擁有了不燒錢快速擴張的能力和資源。在燒錢模式越來越不被市場看好的今天，我們在生鮮領域能夠盈利是一種極其稀缺的競爭力。

生鮮只有盈利才能活下去。打價格戰、靠補貼，如果不是建立在盈利模型上的補貼，沒多大意義。

看好湖北發展前景

支點財經：作為湖北人，你怎么看家鄉湖北的發展？

喻華峰：湖北是中部地區崛起的中堅力量。湖北正吸引著越來越多的創業者，也有不少人選擇回到家鄉發展。

未來，以湖北為代表的中部地區，是巨大的生鮮供應鏈腹地，也擁有巨大的生鮮市場、人口紅利。本來集團非常重視中部地區的農產品和廣闊市場。比如本來鮮，武漢的開店數量目前是全國最多的。我們會以武漢為中心，繼續向周邊地區輻射。

作為湖北人，我希望家鄉的農產品能夠更加標準化、品質化、市場化。我也希望，湖北有越來越多成熟的生鮮農產品品牌，通過我們的平臺走向全國。