向德國“隱形冠軍”學習什么？

德國的“隱形冠軍”中，大部分是中間制造商。它們憑借自己的“獨門絕技”獲得了強大的國際競爭力。中國企業同樣需要更多的“隱形冠軍”，才有可能真正提高供給側的品質。

《隱形冠軍》一書作者赫爾曼·西蒙認為：一個國家若想取得出口成功，確實需要大公司，但是如果想做到表現超群，必須依靠那些擁有強大國際競爭力的中小企業，后者就是“隱形冠軍”。

1986年，赫爾曼·西蒙第一次提出“隱形冠軍”的概念，含義包括：

其一，它必須擁有其產品的國際市場份額的第一或第二的位置；

其二，它必須是鮮為人知的中小公司；

其三，一家“隱形冠軍”公司應該是社會知名度低的公司。

在“隱形冠軍”中，大部分企業因為不和終端消費者產生直接聯系，而不為人所知。但是在其客戶眼里，卻享有至高無上的聲譽并具有不可替代的地位，而它們中的大部分企業就是中間制造商。

過去25年，赫爾曼·西蒙收集了全世界3000 家“隱形冠軍”公司的數據，德國擁有1307 家“隱形冠軍”，是數量最多的國家，約為中國的19 倍。為什么中國缺乏“隱形冠軍”？

和德國制造相比，部分中國制造業企業附加值不高。在這樣的背景下，2015年年底，中央提出“供給側結構性改革”，中間制造商也由此成為轉型升級的重要一環。若干年后，從它們中能否走出一批“隱形冠軍”呢？

建立質量優勢？靠研發

在德國，65%的中小企業參與研發活動，40%的中小企業有專門的研發部門。“隱形冠軍”公司一開始往往針對“縫隙市場”，一旦在細分市場建立質量優勢，就會不斷加大研發投入，通過創新擴大領先優勢。

德國有一家做汽車開關的企業，大眾、奔馳、寶馬都是它的客戶，它引領了汽車開關行業的變革。頗為驚人的是，該公司每年會拿出利潤的10%投入到研發中。

在中國，以發展成熟的汽車廠商為例，同一個零部件的供應商往往幾十上百家，產品同質化嚴重，且以低價作為主要的競爭方式。

據詩道芬咨詢經理黃軍祥介紹，在德國的汽車行業，類似的中間制造商不再單純給車廠提供某個簡單的零件，而是提供一個包含某個功能的組合模塊。以手機行業為例，現在的趨勢是從提供玻璃到提供一塊包含很多科技元素，例如壓力觸感等多功能的手機屏幕。這樣的好處顯而易見，除了能在組合過程中獲取額外利潤，還能增強下游廠商對其的依賴性。

與大企業每年從營收中拿出某一固定比例的研發費用不同，德國中小型企業通常是項目導向型的研發策略，這種策略會產生更多成果，同時更節省費用。

黃軍祥認為，現在國家從戰略層面提出“供給側改革”，其中很重要的一個目的是要減輕企業負擔，讓企業將更多的資金投入到研發上。

獲得市場優勢？靠價值主導

如果認為德國中小企業的創新僅僅體現在技術層面，那就大錯特錯了。和大公司相比，“隱形冠軍”更注重技術和客戶需求的結合，即如何通過技術更好地滿足客戶的需求。事實上，它們將市場和技術看得同等重要。

德國有一家做螺絲的Wurth 公司，在全世界同行業中銷售額最高。在建筑業要用到大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正合適的一套卻很費時。這家企業做了一個創新，給同等規模的螺絲和螺絲刀貼上同樣顏色的小標簽，找起來就方便多了。這樣的改進并非高科技，卻對客戶有非常大的價值。

在對“隱形冠軍”的調查中，赫爾曼·西蒙發現，其中65%的企業都認為它們很好地滿足了客戶的需求，而且將客戶需求和技術相結合。而在這一點，只有19%的大型普通企業能做到。對于“隱形冠軍”而言，它們的戰略是價值主導，而非價格主導。

同樣在德國，一家生產白電機的企業在服務模式上進行了創新。通常來說，企業在使用大型機械設備的時候，最擔心設備出故障。一方面造成產能損失，另一方面維修成本高。該公司做了一個重要改進：在售賣設備的同時，給企業提供設備監控的數據服務，監測設備的運營狀態，及時預警。通過這種新的服務模式，該公司抓住了客戶需求，成功打開了市場。

如何行銷全球？靠“工匠精神”

德國企業是創新的，同時也是保守的。隨著全球化和專業分工的發展，越來越多的企業開始在全球范圍內尋找產業鏈上的合作伙伴。但是在德國，更多的“隱形冠軍”傾向于“制造”，而非“購買”，它們不相信戰略聯盟，也不熱衷于業務外包。

在德國，一些“隱形冠軍”還建立了自己的機械加工廠。盡管市場上擁有同類的高品質機械，但它們依然認為，這樣的機械不確定能否生產出自己想要的產品。只有在價值鏈上深挖，才能擁有自己獨特的工藝、獨特的機械設備，也才能控制自己的原材料，從而創造獨特品質的產品。

這看起來似乎有悖于潮流。但事實上它們相信，所有獨創性的東西都必須依靠自己內部的力量來完成，這樣才能保持真正的競爭優勢。

然而在中國，更多的中小企業則過早地啟動多元化。因為它們擔心，如果只專注在一個狹小的領域，市場就會變得很小。曾經有人問德國企業：你們把產品質量做得這么好，客戶一輩子只買一次，你們怎么賺錢？

德國人的回答是：我不是盯著這些人，不是要賣給他再換。我的產品可以賣到全世界，假如全世界有1 億客戶，即使客戶一輩子只買一個產品，我的市場也足夠大。

在德國企業眼里，做大市場的唯一途徑是全球化，專注于做好一個產品，然后將其推向全球市場。德國的“工匠精神”在這一點得以絕好的體現。

“中國制造”升級？學習德國

然而，在過去相當長的一段時期，“德國制造”也是低端和劣質的代名詞，但最后在德國政府以及企業家的努力下，“德國制造”的形象大為改觀。當前，“中國制造”也迎來了轉型升級的時代節點。

“隱形冠軍”給中國企業，尤其是中間制造商帶來哪些重要啟示？

首先最重要的一點是要專注，不要求大、求多元化，將有限的資源聚焦在一個領域。其次，重視研發投入。企業越艱難，越要投入，只有這樣，才能活到下一個十年。再者，要善于借助外部的力量，一方面借助國家提供的資源上的支持、稅收上的便利；另一方面以政策為導向，企業應根據這些具體的指南和標準來規劃、細化企業的發展方向，站在巨人的肩膀上會看得更遠。

和德國制造當初的境遇相比，當下的“中國制造”擁有兩個前所未有的機遇：一是龐大的中國市場，這是德國企業無法企及的。二是在“互聯網+”的浪潮下，全球所有企業都站在同一起跑線上，中國企業享有同等的機會。