煙草行業工業企業全面預算與目標管理的融合探討

陳嘉照

廣東中煙工業有限責任公司 廣東 廣州510610

一、全面預算及目標管理理論

1.全面預算管理概述。當前的企業預算管理是以企業效益提升的目標作為導向,借助資金或者數據的形式,對預定期間內的企業經營成果和財務狀況作出規劃、指導和說明,以便在有效調控企業內部各個部門的前提下,有效的組織和生產企業的全部生產活動的一種管理方式。企業可以通過預算在監督戰略目標執行進展情況的工作中將現金流和利潤流進行有效的預測和控制。對于煙草行業工業企業,全面預算管理是緊緊圍繞企業生產經營目標,以一系列相互銜接的預算為手段,全面規劃和調控公司的生產經營活動,是對生產經營活動各環節的管理,是對各部門、各中心、各卷煙廠、投資公司的管理,是全員、全過程、全方位的管理,主要包括預算的編制、審批、執行、控制、調整、分析、考核及監督等管理方式。

2.目標管理概述。目標管理是一種將目標作為導向、以員工作為中心、成果作為標準使得整個企業組織和員工可以取得最佳業績效果的現代化管理方式。同時這類方式也被稱為成果管理,也就是企業需要在內部個體員工的積極參與下,由上到下的確定各個崗位的工作目標,并同時在工作中進行自我控制,確保目標可以從下到上得以實現。簡而言之,該種管理方式可以使得企業組織中的上下級一起進行協商,并以企業組織的發展使命作為基礎確定一段時間內組織的總目標,同時將上下級的責任和目標進行細分。一直以來,煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專營專賣”的管理體制。對于煙草行業工業企業,目標管理是為緊緊圍繞工業企業核心價值觀、企業愿景、企業使命,以效益、效率、質量和創新為導向,突出精益工程、精益制造、精益管理,以目標制定(細分)、組織實施、評價考核為流程作內部控制,為目標的實現整體規劃、上下聯動、全員參與的管理方式。

3.全面預算及目標管理的相關性。全面預算管理和目標管理兩者具有較高的相關性。首先,目的一致,兩者雖然在管理工作中的出發點存在著一定程度的差異,分別是從企業的預算管理及戰略目標實施層面有效監管企業內部的各項經營活動,但二者都是為了實現企業經濟效益最大化。其次,主體一致,全面預算管理及目標管理工作的最終落實主體仍舊是企業內部的員工,全面預算管理和目標管理工作的目標在經過細化之后,都會具體到工作人員的工作崗位職責中,需要全體員工共同努力方可實現既定目標。再者,兩者相互影響、相互依存,一是年度的預算執行、控制情況對企業制定的年度總體目標實現情況將會產生最為直接的影響,也影響著下一年度的預算目標設定;二是體現科學、合理、先進的年度目標設定需要年度預算編制草案作為基礎支撐,年度預算案、中期預算調整案的形成是修正年度目標的重要因素。

4.全面預算管理及目標管理在國內煙草行業工業企業實務中的運用狀況。全面預算管理和目標管理作為現代化管理理念下的兩個重要管理模式,煙草行業工業企業的管理實踐中得到了廣泛的應用。全面預算管理方面,行業于2002年開始推行《預算管理試行辦法》、直至2009年落地實施《全面預算管理辦法》,十幾年間,各工業企業從一開始的摸索中前行、到如今,組建了一個全面且成熟的預算管理組織體系,不斷地促進企業預算管理科學化、規范化、程序化。目標管理方面,近年來,行業及各工業企業高度重視,進一步強化目標引領,健全完善了目標管理體系,堅持科學合理、重點突出、對照標桿的原則,形成了編制、分解、實施及調整的全流程管理。企業從單純地追求稅利目標達成,到當前的“練好內功”、走質量效益型發展道路,目標管理更具活力,更具生命。企業發展的戰略目標得以細化到各個階段的工作中,使得企業內部的各項資源得以更合理的分配,通過PDCA 循環工作法進一步推動了企業的高質量發展。

二、完善煙草企業目標引領的全面預算管理模式

1.樹立以目標管理為戰略導向。企業在持續發展的過程中往往會面對急劇變化的經營環境,而在這種情況下就需要制定一個總體性的謀劃,也就是我們所說的戰略規劃。對于我國的煙草行業工業企業而言,運用SMART原則,全面分析自身發展所面臨的機遇、威脅以及競爭優劣勢的情況下,制定出明確的戰略目標,并將之作為目標管理的重要導向。具體而言,企業的經營需要以市場作為導向,且做到科學規范化經營。行業企業正值“十四五”規劃期間,要適應“逐步形成的以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”,積極面對新時代新形勢新要求,目標制定著力于質量變革、效率變革、動力變革,服務于企業可持續、高質量發展。工業企業內部的資源配置需要向技術創新、產品質量、品牌市場等因素進行傾斜,更好地提高自己在行業內的競爭優勢。

2.加快預算管理信息系統建設。在現如今的信息化社會中,企業管理過程中的信息收集、分析和交流三者作用逐漸凸顯,并使得信息成為企業發展所必需要的一種新興資源。煙草企業在實行目標引領下的全面預算管理的過程中,需要具備一個良好科學的信息系統作為支撐。在實施以目標引領作為基礎的全面預算管理的過程中,企業需要收集海量的財務和非財務方面的信息,這也就意味著企業需要借助信息化系統及時、準確地收集更新所需要的數據。當前,BPC、SAP系統應用范圍較廣,但預算管理信息系統與目標管理系統相分離,暫時無法讓管理層、員工更直觀的、及時地了解到對應的目標達成率,如何深度信息融合值得思考。在建設管理信息系統的過程中,煙草企業可以與國內知名的軟件企業合作,在提交符合自身發展情況和要求的軟件需求的前提下,開發出帶有針對性地煙草行業工業企業全面預算信息管理系統;隨著企業戰略發展和市場的需求,不斷的完善和更新信息管理系統。

3.完善預算編制的內容及方法。目標應用的預算管理工作需保持戰略定力,不急功近利,不盲目追求數量和速度。如稅利方面,通過合理設定企業稅利增長目標,保持企業稅利增長的穩定性和可持續性。再如產銷存計劃方面,需緊緊圍繞企業發展戰略、品牌發展規劃編制,將有關戰略規劃落實年度工作計劃和預算編制中。

從內容上來劃分,可以將之分為業務預算、資本預算、財務預算和專項預算四類。從編制方法上,預算編制要根據預算項目特點選用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法。例如,煙葉采購與庫存預算方面,原料采購部門需會同綜合計劃部門、技術部門等在充分分析煙葉原料庫存、煙葉適配性以及當年及未來幾年產銷情況的基礎上,編制煙葉采購計劃、消耗計劃、庫存計劃,科學形成未來三年原料滾動預算。從編制質量檢驗上,根據預算分析涉及的不同層面以及具體預算項目內容,采用比較分析、比率分析、因素分析、敏感性分析等方法。例如,壓減一般性開支、嚴格管控“三公經費”方面,在平衡編制結果時,可在比較上一年度實際執行數的基礎上進行分析,并作適當控制。不斷適應行業預算管理的變化,利用因素分析,對標行業先進,科學制定費用定額標準。將精益理念貫徹到具體預算計劃中,做到“降本增效”、“提質增效”,保障目標達成。

4.加強預算監督動態控制力度。為了確保煙草企業目標引領下的全面預算管理得以有效地實施,需要進一步強化預算監督的動態控制力度,充分發揮預算編制主體、預算歸口管理部門、企業預算管理辦公室、內部審計機構在各個環節的管控作用。一是預算編制主體要高度重視預算編制,視“預算值”為“目標值”,推動“全員預算”,保持編制的科學嚴謹,確保每一筆預算都有依據、可追溯,月度跟蹤及自行督促預算執行。二是預算歸口管理部門、企業預算管理辦公室要發揮統籌管理的作用,定期做出預算執行評價、了解執行偏差的情況,及時做出費用調整或跨部門的費用調劑,提升總體執行率。三是內部審計機構要對預算編制、預算審核與批準、預算的執行與控制、預算分析及評價等作出預算審計,出具審計意見,以檢查促提升。以上各相關單位需充分利用全面預算管理信息系統,實現對預算管理各環節的動態監督。

三、煙草企業全面預算與目標考核指標體系的研究

1.業績評價層次性指標體系的總體框架和創新

(1)總體框架。煙草企業全面預算管理下的業績評價層次性指標體系總體框架,主要可以分為如下的幾個方面:第一,預算管理質量評價。在這其中又包括了基礎管理、預算編制與上報、預算執行和控制三個二級評價項目。第二,預算管理效果評價。其中主要包含了年度批復預算項目及其他的煙草行業工業企業重點關注項目兩個二級評價內容。

(2)創新。這種業績評價層次性的指標體系很好地繼承了全面預算管理和目標管理下以企業發展戰略目標作為基礎完成企業內部各項經營工作的目標和要求,同時極大地改變了之前單純重視預算管理質量評價的工作缺陷,使得預算管理工作能夠在得到效果積極反饋的前提下,做出針對性的指導和改進。同時,這一業績評價指標體系在涵蓋之前的稅利、三項費用率、資本性支出預算等傳統項目之外,將預算編制上報及執行控制又再度細分為預算編制基礎、報表數據管理、進度控制分析報告等多個指標,使得預算管理質量評價的內容更為豐富且結果更為客觀。

2.目標引領的全面預算管理的考核指標及權重設置。從目標引領思維全面預算管理工作流程出發,其考核指標的設計可以分為如下幾個方面:第一,預算管理質量評價。預算管理質量評價作為主要評價內容,其下設置基礎管理、預算編制與上報、預算執行與控制、預算調整四個二級指標。基礎管理又可以分為組織機構和隊伍建設、預算制度體系建設考核指標;預算編制和上報下設置預算編制基礎、報表數據管理兩個考核指標;預算控制與執行下設置費用預算執行進度控制、預算執行分析報告兩個考核指標。預算調整下設置預算調整依據和程序管理的考核指標。第二,預算管理效果評價。其下設置年度批復預算項目及其他重點關注項目兩個二級指標。年度批復預算項目下設置稅利、三項費用率、行業批復重點控制費用考核指標,其中的稅利考核指標又可以細分為采購預算執行率、卷煙銷售收入預算執行率、科研項目預算執行率、生產費用預算執行率、成本預算編制差錯率幾大組成部分。其他重點關注項目下設置業務招待費執行率及年度資本性支出預算完成率兩個考核指標。結合企業年度目標工作側重點,在以上評價項目的基礎上,進一步明晰體系的對應考核指標、目標值、權重及評價標準等。

全面預算管理系現代化企業管理中的一項重要工作。煙草企業在對內部各單位目標考核制定中,全面預算管理的KPI權重應按不低于5%設置,從而體現企業對預算管理的重視程度。全面預算考核體系構建還應結合被考核單位的工作性質及工作重點,區分共性指標及個性指標;進一步體現歸口管理的職能及效用,區分歸口管理部門及執行部門考核指標。可采用層次分析法、權值因子法及特爾菲法相結合的方式對KPI權重進行二次科學設置,單個評價項目權重區間應在5%至25%。在預算管理質量評價方面,可重點關注預算執行進度控制及執行分析指標;在預算管理效果評價方面,可重點關注稅利、三項費用率、國家局批復重點控制費用指標等,做到目標明確、重點突出。

總結

煙草企業實施全面預算管理和目標管理的融合,是有效應對激烈市場競爭的方式。煙草企業需要樹立以目標管理為戰略導向,并做到加快預算管理信息系統建設,配合上預算編制內容及方法的完善、預算監督動態控制力度的強化,更好的建立目標引領下的全面預算管理模式,并設置合理的全面預算與目標考核指標體系,確保煙草企業能夠實現經濟效益提升及健康持續高質量發展的目標。