新時期建筑公司財務成本管理問題的探討

代路

[摘 要]在新時期背景下，建筑公司的發展面臨著全新的機遇和挑戰，為提升自身的市場競爭力，建筑公司應加強對財務成本問題的研究。文章闡述財務成本管理對公司發展的重要意義，分析新時期建筑公司財務成本管理存在的問題，分別為施工項目質量成本問題、施工項目直接成本問題、施工項目組織管理成本問題，希望為相關行業提供借鑒。

[關鍵詞]建筑公司;財務成本;組織管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.35.109

自我國加入WTO以來，社會經濟發展速度愈加顯著，但與此同時，建筑企業的數量卻不斷增加，導致市場競爭程度進一步加大，企業想要在新時期的市場競爭中占據先機，必須從財務成本管理方面著手，分析財務成本管理問題，并采取有效的措施解決問題，以此來提高企業經營效率，達到增強企業盈利能力和抗風險能力的目的。因此對此項課題進行研究，其意義十分重大。

1 財務成本管理對公司發展的重要意義

財務成本管理是增加建筑施工效益的有效舉措，兩者存在密切的關聯，只有保障財務成本管理的效果，建筑公司才能通過建筑工程施工獲取更高的經濟效益。因此建筑公司必須要明確財務成本管理問題及成因，為財務管理水平的提升創造有利的條件。在新時期下，建筑行業市場競爭愈加激烈，企業面臨著財務風險的考驗，在這種情況下，建筑公司需要從財務成本管理層面著手，通過財務成本管理，增強企業抵御財務風險的能力[1]。

2 財務風險和現金流量管理概述

2.1 財務風險

財務風險是企業在財務活動中，難以預測和把控的因素，在這些因素的影響下，企業在特定時期和范圍內，所獲取的經營發展成果與經營目標相背離，導致企業遭受嚴重的經濟損失。在企業經營發展過程中，財務活動貫穿了始終，各種類型的財務活動均有可能引起財務風險。

2.2 現金流量管理

顧名思義，現金流量管理就是指現金成為了企業財務管理的核心，同時將各種財務活動作為切入點所構建的財務管理體系，這里所說的財務活動主要是指投資活動、經營活動和融資活動。財務管理體系的構建，有助于企業對現金進行合理的應用和控制。因此加強現金流量管理，是企業規避財務風險的有效途徑。

3 新時期建筑公司財務成本管理問題的探討

3.1 建筑施工項目質量成本問題分析

新時期下各大建筑公司紛紛實現了快速發展，但建筑市場的利益主要被幾個大型建筑公司所獲取，而部分規模稍小的建筑公司僅能獲得少量利益，究其原因，主要是大型建筑公司規模較大，且經濟實力雄厚，能夠憑借自身的實力和資質獲得優質的大項目，在承包建筑工程后，會將工程分包給中小型建筑公司。而中小型建筑公司想要獲得足夠的利益，只能以犧牲工程質量為代價。比如采購劣質材料和施工機械、招聘不符合資質的施工人員等。

除此之外，專業人才的匱乏，還會影響施工方案的合理性。如果施工方案不合理，項目施工質量必然會暴露出諸多的缺陷，這些問題在出現后，監理部門可能會要求建筑公司返工，這對于公司發展而言所造成的影響不容忽視。但就當前實際情況來看，一些建筑公司對工期成本的認識并不到位，雖然提出了明確的要求，但由于人才缺失，故無法對施工方案加以優化，致使工期與成本之間存在矛盾。以某建筑公司為例，該建筑公司在質量和成本關系的處理方面，尚存在諸多的不足之處。實踐結果表明，兩者存在辯證且統一的關系，具有非常清晰的變化曲線。但建筑公司則忽視了兩者的關系，依然固守傳統的管理模式，在這種情況下，企業的收益卻令人堪憂，企業也因為資本累計速度較慢，逐漸被市場所淘汰。再加上新時期下，投入并不是決定工程質量的唯一因素，如果投入與質量不成正比，則表明公司在建設施工階段，浪費了大量的成本[2]。

3.2 建筑施工項目直接成本問題

材料費用問題。材料費用主要體現在材料使用和材料損耗。材料在采購完成后，還需要對其進行運輸、存儲和使用，在經過這些流程后，材料必然會有所損耗。如果企業沒有建立科學的材料領取制度，可能會增加材料的損耗量。

除材料使用和損耗之外，材料采購環節也是導致工程成本增加的重要原因，具體表現在兩方面：一是采購價格過高。導致此類問題產生的原因包括材料的市場價格發生變動，而建筑公司的反應較為滯后;采購量和交易條件改變，但采購價格并未發生相應的改變;缺少對市場的了解和談判失誤;采購人員為滿足自身的利益，故意抬高采購價格。二是質量問題。采購人員在采購材料的過程中缺少對供應商的了解;材料驗收方法和實效性不佳;材料使用效果與其不符。

針對上述建筑公司應做好施工組織方案的編制，并在方案中明確各項問題，通過招標的方式采購材料，與材料供應商簽訂招標采購合同，以降低材料費用管理的難度。為解決材料使用不合理的現象，建筑公司可以利用射頻識別技術，掌握材料的各項動態。比如材料的使用、材料的庫存等，在此基礎上，實現對材料費用的有效管理。此外，選擇合適的付款方式和賬期也是控制成本的有效途徑。如果供應商屬于長期供應商，建筑公司可以要求采購負責人盡量延長付款賬期，同時對預付款和到貨款比例進行壓縮。其目的在于減少公司的資金支出比例，實現對采購過程中不確定風險的控制，同時還能增強企業對供應商的把控能力。

3.3 建筑施工項目組織管理成本問題

在我國多數建筑公司實行的制度為項目經理負責制，在項目組織管理階段，項目經理的權力非常高。但是在各種因素的影響下，項目經理在管理過程中，經常忽視項目成本管理的重要性，通常僅會為了應對上級檢查而編制項目成本計劃，流于形式，無法起到實質作用。另有部分建筑公司，雖然在項目開工初期完成了成本計劃的編制，但并未體現成本控制的方法，這種成本計劃屬于無用計劃，不能促進公司財務管理水平的提升。項目經理重視項目效益，但對成本開支的管控力度不足，將項目竣工作為自身的首要職責，認為經濟效益不能強求。具體表現為項目經理不重視基礎成本控制工作的實施，導致成本控制規章制度不全，為項目成本管理問題的出現埋下了伏筆。比如材料過度使用，遠超施工標準，即使后期項目虧損，也無法明確問題成因。

以某建筑公司為例，該建筑公司項目組織管理的問題為項目經理權利和責任不匹配和不落實。在項目使用階段，各部門和崗位所需承擔的成本管理責任尚未明確，不具備應用定量化考核的條件，在評價成本管理效果時表現得十分困難。再加上該企業在改制前屬于國有企業，故遺留了計劃經濟時代的風氣，吃大鍋飯的現象依然存在，即使某一部門或員工業績十分突出，其經濟利益也不會增加，在這種項目成本與員工個人利益相脫節的情況下，建筑公司財務成本管理問題逐漸嚴重，最終導致企業喪失競爭和發展活力。

為解決上述問題，在項目施工階段，項目經理在分配資金的同時，建筑公司需要對資金進行協調，以促進資金利用效率的提升。建筑公司應該全面推行預算管理，通過資金預算管理體系的建立，提升成本控制水平和效果。在前期成本預算階段，財務人員需要立足實際，將市場環境作為依據，合理確定成本預算，不能惡意虛報。在項目施工階段，嚴格約束施工人員的施工行為，以減少材料的損耗。此外，企業還應建立項目經理承包責任制，加強項目經理的成本管控意識，把項目的利潤率作為項目經理業績考核的重要評價指標。

4 結論

綜上所述，在新時期下建筑公司面臨著諸多挑戰，其中財務風險就是最為關鍵的問題。為此，建筑公司應加強對財務成本管理的重視程度，在分析問題的基礎上，通過實施預算管理，編制施工組織計劃、合理劃分成本管理責任等方式，將財務風險滅殺在萌芽狀態，以確保企業的健康發展。

參考文獻：

[1]張海燕.新時期建筑施工企業財務成本管理過程中的問題與對策探究[J].商訊，2019（24）：136.

[2]李煥.新時期建筑施工企業財務成本管理存在的問題與對策[J].經貿實踐，2018（8）：123.