企業多品牌戰略成功與失敗案例分析

唐琳 段屹 韓晴

[摘 要]隨著企業對品牌戰略的關注逐漸加深，如何使用品牌戰略成為企業打開市場、提升品牌價值的一項重要議題。而諸多品牌借鑒國內外成功案例，在企業開展多品牌戰略。但由于對多品牌戰略的使用不當，反而導致企業虧損。文章根據國內外企業使用多品牌戰略的成功與失敗案例，總結實施多品牌戰略需注意的問題并為企業提供參考與借鑒。

[關鍵詞]企業案例;多品牌戰略;比較分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.35.124

1 前言

隨著市場經濟發展與國民生產總值的提高，現代企業之間的競爭已經從最初的市場價格競爭轉向了品牌競爭，品牌已經變成企業獨具特色的核心競爭力。眾多企業家和業界的學者從對品牌的關注，逐漸深化到對品牌戰略的探究，消費者的多元化需求促使許多企業專注多品牌戰略。而不同的企業處于不同的市場，企業文化不同，領導層的個人風格不同，對多品牌的理解不同，從而導致企業所采取的多品牌戰略的效果也各不相同，所以多品牌戰略無法適合所有行業或企業。

2 國外企業品牌延伸案例

2.1 國外企業成功案例——可口可樂

2.1.1 可口可樂企業規模

時至今日，可口可樂公司已經成立130多年之久。如今，可口可樂公司的業務已經覆蓋全球200多個國家，銷售的產品包括碳酸飲料、功能型飲料、果汁類、乳類飲品、咖啡和茶類飲品等幾百種飲品?？煽诳蓸返漠a品日飲用量已經超過10億杯[1]。目前，可口可樂公司在飲料行業中仍穩居全球第一的位置。而在2016年，可口可樂全年銷售額為418.63億美元，比2015年下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較2015年下降了11.25%。2019年7月，《財富》世界500強榜單公布，可口可樂公司位列第395位。而在2020年，根據媒體發布的“全球快消品企業市值TOP 100榜單”中的統計，雀巢的企業年銷售額折合人民幣約6888億元，超過可口可樂位居全球第一。

2.1.2 可口可樂多品牌戰略

可口可樂在原有的汽水產品的基礎上采用多品牌戰略，不斷推出新品，開拓產品線?？煽诳蓸饭静粌H每個產品都具有一個屬于自己的特點，而且在中國出售的所有產品的外包裝上，只有在背面很小一塊面積標識“可口可樂”的字樣，包裝正面最顯著的位置只有產品品牌的標識。這種使產品品牌高于企業品牌的營銷方式使每個新產品都以一個獨特的新形象出現，突顯了品牌的獨特形象和定位，在一定程度上與主品牌區分開，以此提高市場份額。同時可口可樂注重品牌的本土化發展戰略，在中國市場中占有一定的領先地位。

而在危機營銷方面 ，可口可樂也做到了利用多品牌戰略保護企業渡過危機。2011年在我國發生了果粒奶優中毒事件。案發后經過公安機關的調查證明，中毒事件的原因不是公司的產品質量問題。在案件發生直到結案，該飲品的同批次產品被要求全部下架，封存并召回，但是據相關數據顯示，可口可樂公司其他產品的銷量未被此次事件影響。這也充分體現了多品牌戰略的優勢。企業的多品牌戰略，不僅能夠多層次地滿足消費者的個性化需求，在危機營銷過程中還保護了企業的其他品牌能夠正常運行，而不受危機品牌的影響。

2.2 國外失敗案例——美國通用

2.2.1 美國通用企業規模

美國通用汽車公司起源于1902年的早期通用汽車，而后通用汽車公司（GM）成立于1908年。通用汽車為豐富產品組合，吸引潛在消費者而采用多品牌戰略。在通用汽車的巔峰時期，公司旗下擁有別克、雪佛蘭、凱迪拉克多個品牌，入股多家汽車公司[2]。從2005年起，通用汽車的業績持續下滑甚至虧損。2007年全年虧損387億美元，2008年通用汽車的市場占有率僅為22%，比上期下降22.7%[3]。其后企業經歷了破產與改革重新上市。2012年，通用汽車全球汽車銷量達到9285991輛，僅次于豐田汽車集團，排名第二。2018年，《財富》世界500強排行榜發布，通用汽車公司位列21位。世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，通用汽車公司排名第59位。2019年，入選《財富》世界500強。而2019年9月，近5萬通用汽車工人零點起開始罷工。

2.2.2 美國通用多品牌戰略

隨著通用汽車公司的不斷壯大，旗下品牌不斷增多，通用汽車無法兼顧每一個品牌的發展，導致沒有任何一個品牌能夠真正拉動銷量。品牌之間界限模糊，定位重疊，甚至出現旗下幾個品牌爭奪一個市場的情況。由于品牌徹底喪失原有的個性，導致通用汽車在短期內流失大量忠誠顧客，也造成了公司資源的大量損耗。汽車行業屬于特殊行業，相對于快消品而言，消費者對產品的需求更趨向于高品質、高性能，過度的市場細分會增加制造成本和營銷成本。在同類產品中，過多的品牌容易使定位重疊，導致產品趨于同質化。所以，汽車行業在發展中要避免盲目擴張，保證質量，培養優質的品牌才是實施多品牌策略的保障和前提。

2.3 國內成功案例——海爾集團

2.3.1 海爾集團企業規模

海爾集團創立于1984年，旗下擁有海爾、卡薩帝、統帥、美國GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家電品牌;日日順、盈康一生、卡奧斯COSMOPlat等服務品牌;海爾兄弟等文化創意品牌。2018年，海爾集團全球營業額達2661億元，同比增長10%;全球利稅總額突破331億元，同比增長10%;生態收入達151億元，同比增長75%。如今的海爾集團已經不再是只生產冰箱的小型家用電器企業，它可以稱得上是國內成功實施多品牌企業的典型代表。

2.3.2 海爾集團多品牌戰略

海爾從冰箱做起，良好的企業形象使海爾集團的新產品更容易被消費者接受。海爾在面對新的市場時，堅持先以原有技術、特長和經驗為基礎開發新產品，再慢慢向外擴大自己的業務范圍[4]。從白色家電到黑色家電，從洗衣機、熱水器到電腦、手機，海爾集團旗下的品牌也越來越多，并且消費者在不知不覺中也逐漸接受了這些品牌。隨后，海爾逐漸向其他行業發展，創立了一個屬于自己旗下的綜合服務品牌——日日順（旗下有日日順物流、日日順健康、日日順樂家等產業平臺）。實施多品牌戰略時不可急于求成，要以一定的品牌優勢為基礎。這必須要歸功于腳踏實地地專注科學化的品牌開發，并且在多品牌的實施中應注意規避風險[5]。

2.4 國內失敗案例——格力電器

2.4.1 格力電器企業規模

格力電器創立于1991年，是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的國際化家電企業，擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主營家用空調、中央空調、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產品。2016年格力電器實現營業總收入1101.13億元，凈利潤154.21億元，納稅130.75億元，連續15年位居中國家電行業納稅第一，累計納稅達到814.13億元。連續9年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。

2.4.2 格力電器多品牌戰略

格力努力為自己打造了一個專業制造空調的企業形象，“格力=空調”這一概念深入人心。2012年，格力實施多品牌戰略，首先進軍制冷家電行業，以“晶弘冰箱，質量為王”為口號將旗下第一個家電品牌推入市場。然而，在晶弘冰箱還未被消費者接受的時候，格力在2013年又推出了格力智能小家電。急于問世的小家電銷量并不樂觀，2016年的企業年報顯示，格力旗下的小家電銷售額僅占總銷售額的1.9%。在家用電器品牌發展方向尚不明朗的時候，格力又將目光聚焦在通信領域上，2015年，格力手機引起了軒然大波。在格力手機推出時，格力集團為其的定位主要是發揮遙控器的作用，這根本無法滿足智能手機顧客的需求。通常情況下消費者使用手機的核心功能在于娛樂和通信，用手機遙控家居并不能滿足多數消費者的需求。并且家電和智能手機存在著較大的區別，軟硬件設施與更新速度上的差異使兩者之間難以互聯互通。格力在短短的五年時間中，分別在不同領域相繼推出數十個產品，這造成了格力多品牌戰略的失敗，也影響了格力的品牌核心價值。

3 結論

通過本文的論述，具備以下條件的企業適宜使用多品牌戰略。首先，企業具有一定的規模，能夠承擔因實施多品牌戰略而上漲的成本。其次，企業應對目前經營業務及產品類型進行較為透徹的分析，明確優勢與劣勢，從而在同一市場中滿足不同消費者的需求。最后，企業應對企業形象具有一定的掌握，從而根據企業形象帶給消費者的信賴感，開發具有市場前景的新品牌。

市場環境瞬息萬變，企業的任何一項決策都存在風險。在眾多企業的多品牌戰略實施過程中，有的企業能夠功成名就，鑄就了世界級的經典品牌;有的卻無法達到預期效果。為更好發揮品牌引領作用、適應市場需求，需借鑒國內外成功的企業經驗，深刻理解多品牌戰略的適用情況，在此基礎上決策企業是否適合開展多品牌戰略，并為如何開展提供參考意見，使企業能夠通過多品牌戰略的實施，拓寬市場規模，實現更長遠的發展。

參考文獻：

[1]新浪財經.上市百年，可口可樂的危局與自救[EB/OL].（2019-12-24）.http：//finance.sina.com.cn/money/smjj/smdt/2019-12-24/doc-iihnzhfz8047243.shtml.

[2] 360百科.美國通用[EB].https：//baike.so.com/doc/5809752-6022553.html.

[3]牛晴.通用的多品牌策略分析及營銷啟示[J].江蘇商論，2010（5）：123-125.

[4]趙翠霞.“海爾”成功的品牌延伸策略分析[J].科技經濟市場，2009（3）：63-64.

[5]海爾集團官網[EB].http：//www.haier.net/cn/.