華夏基石為企業(yè)注入新動(dòng)能

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，應(yīng)該從單向的成功轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的成功，即從企業(yè)家個(gè)人的成功走向團(tuán)隊(duì)的成功;從人情管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系化、制度化的管理;從業(yè)務(wù)的單一循環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)+產(chǎn)業(yè)+資本的三個(gè)循環(huán)互動(dòng);從原來靠硬實(shí)力到現(xiàn)在的對技術(shù)、對研發(fā)、對人才團(tuán)隊(duì)的投入的轉(zhuǎn)變。

5月28日，鄭中設(shè)計(jì)、龍騰捷旅、萬事利絲綢、安時(shí)達(dá)電子等10余位深商走進(jìn)華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)，聆聽華夏基石聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁、高級(jí)合伙人曹朝霞，以及華夏基石聯(lián)合創(chuàng)始人、華南區(qū)總裁何屹關(guān)于組織架構(gòu)和干部管理主題分享。

何屹認(rèn)為，在新的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該要戰(zhàn)略生態(tài)化、組織平臺(tái)化、人才合伙化、運(yùn)營數(shù)字化、領(lǐng)導(dǎo)賦能化、要素資源社會(huì)化，以“六化”新動(dòng)能來保證企業(yè)持續(xù)成長。

在“六化”方向基礎(chǔ)上，組織和干部尤為重要。組織要做平臺(tái)化改造，一是要把客戶放到組織內(nèi)部研究;二是要分布式+賦能平臺(tái)的組合;三是要打開邊界，把上下游的供應(yīng)商、渠道商，甚至包括競爭對手，通過資本的方式合并起來。

企業(yè)管理中的問題探討

新冠疫情的爆發(fā)讓所有企業(yè)都面臨了一場“生存大考”，如何應(yīng)對面臨的問題？如何轉(zhuǎn)型？在互動(dòng)交流中，何屹從華夏基石的模式為嘉賓解答企業(yè)存在的瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

鄭中設(shè)計(jì)聯(lián)席總裁劉云貴：我們企業(yè)主要做室內(nèi)設(shè)計(jì)，涉足國際頂級(jí)品牌酒店、高品質(zhì)住宅、高檔寫字樓、豪華會(huì)所、商業(yè)綜合體等多領(lǐng)域裝飾設(shè)計(jì)與工程建設(shè)的高精尖、跨國、產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)企業(yè)。疫情后公司司架構(gòu)、機(jī)制有所變動(dòng)，希望華夏基石給點(diǎn)建議。

何屹：一個(gè)創(chuàng)新的新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組建，一定要給創(chuàng)新機(jī)制。如美的，開始時(shí)候只有電風(fēng)扇，后來慢慢推出了冰箱等幾大事業(yè)部，研產(chǎn)銷都在事業(yè)部內(nèi)部，從而發(fā)展壯大。

愛維艾夫婦產(chǎn)醫(yī)院院長曲慧：我們是大健康行業(yè)，是全國最大，也是最早的輔助生殖集團(tuán)。我們集團(tuán)也經(jīng)歷了一些瓶頸，比如文化轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在現(xiàn)有的醫(yī)療格局下，按照原有的思路，已經(jīng)固化了。因此，請教一下大健康行業(yè)目前如何轉(zhuǎn)型？

何屹：大健康是一個(gè)很重要的行業(yè)，也是我們重點(diǎn)布局的行業(yè)，其細(xì)分領(lǐng)域我們也做了深入的研究。企業(yè)的頂層要設(shè)計(jì)，要找到未來的增長空間在哪里，找到增長路徑和增長方向。

安時(shí)達(dá)電子總經(jīng)理范小健：我們主要做電器安裝和調(diào)試維修，在全國都有網(wǎng)點(diǎn)。我要請教一個(gè)問題，我們這樣的企業(yè)是跟著產(chǎn)業(yè)公司繼續(xù)往前走，還是按照現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的方式往前走？

何屹：直觀的感受是，一定要甩開原來的，不管企業(yè)有多優(yōu)秀，或者他的業(yè)務(wù)對我們有多大的貢獻(xiàn)，我認(rèn)為那都是束縛我們發(fā)展。只要長板足夠長，業(yè)務(wù)足夠大，一定有資本化的機(jī)會(huì)。資本化的路線也不只是IPO這一條路，實(shí)際上如果有投資人認(rèn)可，就會(huì)有估值，就會(huì)有杠桿效應(yīng)。總之，把自己的強(qiáng)項(xiàng)做到最強(qiáng)，才有可能具備資本價(jià)值。

水貝珠寶總裁袁青：水貝珠寶集團(tuán)是平臺(tái)運(yùn)營商，是目前全國規(guī)模最大的一家珠寶產(chǎn)業(yè)平臺(tái)運(yùn)營商，旗下有房地產(chǎn)、傳媒公司、珠寶批發(fā)業(yè)務(wù)、高端定制等30多個(gè)產(chǎn)業(yè)。目前集團(tuán)內(nèi)部調(diào)整，采用能者上，弱者下的末位淘汰的機(jī)制。請教一下，華夏基石的模式是否適合我們這樣企業(yè)的發(fā)展？

何屹：答案是肯定的，一定適合。這套事業(yè)合伙人的機(jī)制不是分享機(jī)制，而是創(chuàng)造機(jī)制，它要求創(chuàng)造出業(yè)務(wù)的增量，而不是分存量。我們特別強(qiáng)調(diào)要?jiǎng)討B(tài)股權(quán)，只有做出了貢獻(xiàn)，才會(huì)得到相應(yīng)的股權(quán)。

國際公益學(xué)院助理院長劉冰華：我們是非營利行業(yè)，聽了何老師的分享，我覺得非常觸動(dòng)，特別是提到使命、價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)，對于組織建設(shè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。我們一直存在一個(gè)困擾，怎么評(píng)估一個(gè)組織是成功的？評(píng)價(jià)國際公益學(xué)院是成功的重要指標(biāo)是什么？

何屹：我個(gè)人的觀點(diǎn)，首先，營利和非營利過程上沒有區(qū)別，我們探討組織的時(shí)候，其實(shí)可以分成營利和非營利，但是組織最本質(zhì)的核心命題有兩個(gè)，一個(gè)是效益，一個(gè)是效率。對于非營利組織的價(jià)值衡量，社會(huì)效益的衡量，最核心的是衡量效率。比如同樣的投入情況下，能夠做出多少社會(huì)回報(bào)，做出多少公益的事情，做出多少社會(huì)的價(jià)值，圍繞組織的效率為核心，這樣的衡量是做得到的。

深圳廣驊通汽車集團(tuán)有限公司執(zhí)行董事李春雨：我們公司1998年在深圳開始創(chuàng)業(yè)，是由我父親開創(chuàng)的產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)主要是商務(wù)車銷售服務(wù)等三塊。現(xiàn)在也是面臨二次創(chuàng)業(yè)的問題，尤其是我們這一代人，父親的企業(yè)接下來怎么發(fā)展？怎么重新做頂層的設(shè)計(jì)？

何屹：從咨詢專業(yè)領(lǐng)域來說，家族治理和企業(yè)治理要分開，家族怎么傳承和企業(yè)怎么傳承是兩個(gè)命題，家族的傳承要考慮家族的財(cái)富永續(xù)，企業(yè)的傳承要考慮企業(yè)經(jīng)營如何能夠永續(xù)。一定要把家族治理和企業(yè)治理分開，按照各自的邏輯去運(yùn)行。家族企業(yè)是非常先進(jìn)的治理模式，要有信心守住家族的精神。

華商移民總經(jīng)理劉勝男：我們主要是做移民的，高端移民項(xiàng)目行業(yè)中我們排第一，曾經(jīng)的新加坡投資移民也是中國第一批最有錢的客戶，現(xiàn)在的塞浦路斯護(hù)照投資，我們也是做得最好的。我們現(xiàn)在面臨兩個(gè)問題，一個(gè)是對內(nèi)激勵(lì)機(jī)制，二是對外的國家政策，希望何總給我們一些關(guān)于行業(yè)的建議。

何屹：激勵(lì)不成功，最核心還是要考慮有沒有增量，沒有增量，成熟業(yè)務(wù)的辦法就是末位淘汰，要不斷要求業(yè)務(wù)效率提高。比如今年要降低費(fèi)用，把空間做大，不斷提升成熟業(yè)務(wù)的效率。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)，用新的方式來調(diào)整業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，這是可以考慮的思路。