GJB 5000A三級OT過程域?qū)嵤?/h1>
2020-03-31 08:59:48董曦，王妍
船舶標準化工程師 2020年2期
董 曦，王 妍
（中國船舶重工集團公司第七二三研究所，江蘇揚州 225101）
0 引言
組織培訓是提高一個組織能力和競爭力的重要手段。組織培訓能力的高低，在某種程度上決定了組織的生存和發(fā)展能力。同時，得到培訓并通過培訓提高自身的業(yè)務能力也是員工應享有的權益，能否參加培訓也是考量員工滿意度的重要指標之一。因此，一個優(yōu)秀的組織必須重視組織培訓的重要性[1]。
GJB 5000A是裝備發(fā)展部提出的軟件研制能力成熟度模型，GJB 5000A三級中OT過程域即為組織培訓過程域。通過實施GJB 5000A三級，覆蓋 OT過程域的每一個專用目標和專用實踐，有效提高組織培訓的能力。
1 組織培訓基本流程
一般而言，不同單位的人力資源部門組織一次組織層面的培訓過程略有差異，但大體上需要經(jīng)歷以下4個基本步驟，如圖1所示。
圖1 培訓基本流程圖
需求分析的主要工作是掌握參與培訓人員所處的崗位及其自身技能狀況，而后根據(jù)其所處崗位對于工作技能的要求，找出自身能力與工作技能之間的差距，從而梳理出組織培訓的需求，并得出具體可測量的培訓目標。
培訓設計即根據(jù)之前分析出的培訓需求，制定培訓計劃。計劃中包含培訓對象、培訓時間、培訓地點、培訓方式、培訓老師和培訓考核方式等信息。計劃越詳細、可實施性越高越好，計劃也會根據(jù)單位實際情況進行調(diào)整。
培訓的實施顧名思義就是根據(jù)制定的培訓計劃來實施培訓活動。培訓實施的重點在于保證培訓的參與率和有效性，使得培訓對象能不被外界干擾，以全身心投入到培訓中。
效果評價的目的是為了驗證之前的所有工作是否有效、與預期目的基本一致甚至超出預期。可以通過問卷調(diào)查的方式得到參培人員對于培訓的反饋；通過考試來檢驗培訓知識的掌握情況；通過橫向和縱向的對比，觀察培訓是否對工作有促進作用。
2 GJB 5000A三級OT過程域要求
GJB 5000A三級OT過程域目的是開發(fā)人員的技能和知識，以便他們能有效且高效地履行角色[2]。OT過程域包含2個專用目標和7個專用實踐，其過程域結(jié)構如圖2所示。
圖2 GJB 5000A三級OT過程域
圖2中，專用目標1主要描述了組織能力的構建；專用目標2主要描述了組織培訓的實施過程。2個專用目標及其包含的專用實踐分別產(chǎn)生不同的工作產(chǎn)品集。
3 結(jié)合標準實施要點
OT過程域的結(jié)構完全覆蓋了一般組織培訓的基本過程，并對組織培訓提出了更高的要求。下面具體就各專用實踐進行闡述。
3.1 建立戰(zhàn)略培訓需要
OT過程域所要求的培訓需求主要來源于組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標，從組織發(fā)展戰(zhàn)略目標的角度來看，戰(zhàn)略培訓主要是為了配合完成組織的戰(zhàn)略目標而進行的一個長期策劃。因此，戰(zhàn)略培訓需要具有先進性、前瞻性和穩(wěn)定性。
3.2 確定培訓需要
OT過程域是組織級的培訓，因此，除了戰(zhàn)略培訓需求外，組織的人力資源部門還需整理各個部門、各個項目組上報的培訓需要，以識別公共的培訓需要，并將其作為組織的培訓需要。項目組或部門特有的培訓需要，由自身負責。
3.3 制定組織培訓戰(zhàn)術計劃
戰(zhàn)術計劃是短期的，且需要根據(jù)單位實際情況動態(tài)進行調(diào)整。戰(zhàn)術計劃一定要考慮周全，涵蓋到計劃實施時所需的各種資源。戰(zhàn)術計劃具有動態(tài)性，可根據(jù)單位科研生產(chǎn)需要及時進行調(diào)整。
3.4 建立培訓能力
關于培訓能力的建立方法，一般分為“送出去”和“請進來”2種。“送出去”是將參與培訓的學員統(tǒng)一送到外部培訓機構接受培訓。這種模式下，培訓學員一般會離開單位，無法親赴現(xiàn)場處理單位正常或突發(fā)的科研生產(chǎn)任務。“請進來”又可細分為2種方式：1）單位自己內(nèi)部培養(yǎng)專家，給單位內(nèi)部員工授課；2）請單位以外的專家，于單位內(nèi)組織單位員工集體參與課程。
3.5 交付培訓
交付培訓專用實踐即實施培訓課程。培訓課程方式可以是多樣的，但要符合之前的戰(zhàn)術培訓計劃。從大量國內(nèi)外培訓實踐來看，培訓最好脫崗，工作崗位是最差的培訓地點，因為在崗培訓容易因被打擾而中斷了進程；被工作中的日常任務拖累，不能完全投入培訓[3]。
3.6 建立培訓記錄
組織培訓是一項重要的組織活動，需將其準確無誤地記錄下來。培訓記錄作為組織資產(chǎn)庫中的重要項目之一，也需及時更新到組織資產(chǎn)庫中。組織的不斷進步，離不開組織資產(chǎn)庫的建設。培訓記錄的建立要做到完整、一致、及時。
3.7 評估培訓的有效性
培訓的目的在于滿足組織需要、可以有效地推進工作、提高整個組織的各項能力。因此，評價培訓是否可以達到預期目標，則需對培訓的有效性進行評估。OT過程域?qū)τ谂嘤栍行缘脑u估應從短、中、長 3個時期來考量。短期來看，可通過對培訓考試、培訓后滿意度調(diào)查來驗證培訓的有效性；中期可以通過一段時間內(nèi)，參加培訓人員的工作技能和工作狀態(tài)是否與戰(zhàn)術計劃描述的預期效果一致來衡量；長期來看，觀察整個組織的運行情況，整個組織的管理和工程能力是否均有持續(xù)性的提高，發(fā)展趨勢是否與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
4 實施注意事項
4.1 培訓基于組織級別
OT過程域是對組織級的培訓作要求。個別項目或單獨部門內(nèi)部的培訓由項目組內(nèi)部或部門內(nèi)部策劃、組織完成，OT過程域不作要求。但組織培訓的需求部分來源于各項目組或者各部門的共性培訓需求，因此，組織培訓對于項目組或部門內(nèi)部而言有很大的幫助。
4.2 組織培訓目標與組織戰(zhàn)略目標的符合
部分單位在識別培訓需求時，沒有充分參考組織的戰(zhàn)略目標。因此，相應的培訓需求會與組織戰(zhàn)略目標不太吻合，即過分低于或高于組織的戰(zhàn)略目標，或與組織戰(zhàn)略目標方向相偏離。需要注意的是，組織培訓也是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而進行的活動之一，歸根結(jié)底是為了組織的發(fā)展需要而進行的活動。
4.3 OT過程域與MA過程域的結(jié)合
過去粗放的培訓只是簡單地通知培訓、簽到、宣講、考試這一簡單的過程。對于培訓的過程和結(jié)果的把握均難以量化。尤其是僅通過考試結(jié)果，難以反映培訓的效果。而根據(jù) GJB 5000A二級MA過程域的思路，依據(jù)培訓計劃設定測量目標，而后根據(jù)培訓過程和結(jié)果進行測量與分析，并對全過程進行跟蹤和把控，這樣才能更好地得出培訓的效果分析。
4.4 培訓效果的觀察方法
學員的培訓效果可以從培訓反應、所學知識、職業(yè)行為3個方面來觀察。職業(yè)行為是培訓之后的中長期職業(yè)表現(xiàn)，其觀察角度更有意義。具體可以通過控制組試驗的方法來進行觀察，即同時使用一個參加培訓的試驗組和一個沒有參加培訓的對照組，比較試驗組接收培訓前后的數(shù)據(jù)和對照組在相應工作時間前后的數(shù)據(jù)，排除其他影響因素，從而確定培訓的效果[4]。
4.5 培訓結(jié)果對于組織資產(chǎn)的貢獻
培訓對于組織的貢獻不僅僅是參與培訓人員知識的提高，而是每一次培訓的組織方式、組織資源配置等均要納入組織資產(chǎn)庫的更新中。培訓的效果不一定都會成功，也會存在大量培訓失效或失敗的情況，且失敗的教訓和總結(jié)也應該納入資產(chǎn)庫中。
4.6 與學習型組織的概念有所差異
學習型組織是通過培養(yǎng)整個組織的學習氣氛、通過持續(xù)學習充分發(fā)揮所有員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種可持續(xù)發(fā)展的組織[5-6]。建設學習型組織的目的在于一種文化的建立和構造，而組織培訓的重點在于組織層面對于培訓活動的計劃和實施。二者名稱接近，但內(nèi)容存在差異。
5 結(jié)論
有效的組織培訓可提高整個組織的軟件工程化水平和軟件開發(fā)能力。本文從GJB 5000A三級出發(fā)，重點對OT過程域的實施要點進行了分析，有助于提高整個組織的培訓能力。與此同時，組織培訓也是因組織而異、因人而異的過程，因此，在今后的工作中，還需進行更加深入的研究和總結(jié)，使理論和實踐水平得到進一步提高，從而為組織軟件工程化的改進提供幫助。
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GJB 5000A是裝備發(fā)展部提出的軟件研制能力成熟度模型，GJB 5000A三級中OT過程域即為組織培訓過程域。通過實施GJB 5000A三級，覆蓋 OT過程域的每一個專用目標和專用實踐，有效提高組織培訓的能力。
1 組織培訓基本流程
一般而言，不同單位的人力資源部門組織一次組織層面的培訓過程略有差異，但大體上需要經(jīng)歷以下4個基本步驟，如圖1所示。
圖1 培訓基本流程圖
需求分析的主要工作是掌握參與培訓人員所處的崗位及其自身技能狀況，而后根據(jù)其所處崗位對于工作技能的要求，找出自身能力與工作技能之間的差距，從而梳理出組織培訓的需求，并得出具體可測量的培訓目標。
培訓設計即根據(jù)之前分析出的培訓需求，制定培訓計劃。計劃中包含培訓對象、培訓時間、培訓地點、培訓方式、培訓老師和培訓考核方式等信息。計劃越詳細、可實施性越高越好，計劃也會根據(jù)單位實際情況進行調(diào)整。
培訓的實施顧名思義就是根據(jù)制定的培訓計劃來實施培訓活動。培訓實施的重點在于保證培訓的參與率和有效性，使得培訓對象能不被外界干擾，以全身心投入到培訓中。
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GJB 5000A三級OT過程域目的是開發(fā)人員的技能和知識，以便他們能有效且高效地履行角色[2]。OT過程域包含2個專用目標和7個專用實踐，其過程域結(jié)構如圖2所示。
圖2 GJB 5000A三級OT過程域
圖2中，專用目標1主要描述了組織能力的構建；專用目標2主要描述了組織培訓的實施過程。2個專用目標及其包含的專用實踐分別產(chǎn)生不同的工作產(chǎn)品集。
3 結(jié)合標準實施要點
OT過程域的結(jié)構完全覆蓋了一般組織培訓的基本過程，并對組織培訓提出了更高的要求。下面具體就各專用實踐進行闡述。
3.1 建立戰(zhàn)略培訓需要
OT過程域所要求的培訓需求主要來源于組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標，從組織發(fā)展戰(zhàn)略目標的角度來看，戰(zhàn)略培訓主要是為了配合完成組織的戰(zhàn)略目標而進行的一個長期策劃。因此，戰(zhàn)略培訓需要具有先進性、前瞻性和穩(wěn)定性。
3.2 確定培訓需要
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3.3 制定組織培訓戰(zhàn)術計劃
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3.4 建立培訓能力
關于培訓能力的建立方法，一般分為“送出去”和“請進來”2種。“送出去”是將參與培訓的學員統(tǒng)一送到外部培訓機構接受培訓。這種模式下，培訓學員一般會離開單位，無法親赴現(xiàn)場處理單位正常或突發(fā)的科研生產(chǎn)任務。“請進來”又可細分為2種方式：1）單位自己內(nèi)部培養(yǎng)專家，給單位內(nèi)部員工授課；2）請單位以外的專家，于單位內(nèi)組織單位員工集體參與課程。
3.5 交付培訓
交付培訓專用實踐即實施培訓課程。培訓課程方式可以是多樣的，但要符合之前的戰(zhàn)術培訓計劃。從大量國內(nèi)外培訓實踐來看，培訓最好脫崗，工作崗位是最差的培訓地點，因為在崗培訓容易因被打擾而中斷了進程；被工作中的日常任務拖累，不能完全投入培訓[3]。
3.6 建立培訓記錄
組織培訓是一項重要的組織活動，需將其準確無誤地記錄下來。培訓記錄作為組織資產(chǎn)庫中的重要項目之一，也需及時更新到組織資產(chǎn)庫中。組織的不斷進步，離不開組織資產(chǎn)庫的建設。培訓記錄的建立要做到完整、一致、及時。
3.7 評估培訓的有效性
培訓的目的在于滿足組織需要、可以有效地推進工作、提高整個組織的各項能力。因此，評價培訓是否可以達到預期目標，則需對培訓的有效性進行評估。OT過程域?qū)τ谂嘤栍行缘脑u估應從短、中、長 3個時期來考量。短期來看，可通過對培訓考試、培訓后滿意度調(diào)查來驗證培訓的有效性；中期可以通過一段時間內(nèi)，參加培訓人員的工作技能和工作狀態(tài)是否與戰(zhàn)術計劃描述的預期效果一致來衡量；長期來看，觀察整個組織的運行情況，整個組織的管理和工程能力是否均有持續(xù)性的提高，發(fā)展趨勢是否與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
4 實施注意事項
4.1 培訓基于組織級別
OT過程域是對組織級的培訓作要求。個別項目或單獨部門內(nèi)部的培訓由項目組內(nèi)部或部門內(nèi)部策劃、組織完成，OT過程域不作要求。但組織培訓的需求部分來源于各項目組或者各部門的共性培訓需求，因此，組織培訓對于項目組或部門內(nèi)部而言有很大的幫助。
4.2 組織培訓目標與組織戰(zhàn)略目標的符合
部分單位在識別培訓需求時，沒有充分參考組織的戰(zhàn)略目標。因此，相應的培訓需求會與組織戰(zhàn)略目標不太吻合，即過分低于或高于組織的戰(zhàn)略目標，或與組織戰(zhàn)略目標方向相偏離。需要注意的是，組織培訓也是為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而進行的活動之一，歸根結(jié)底是為了組織的發(fā)展需要而進行的活動。
4.3 OT過程域與MA過程域的結(jié)合
過去粗放的培訓只是簡單地通知培訓、簽到、宣講、考試這一簡單的過程。對于培訓的過程和結(jié)果的把握均難以量化。尤其是僅通過考試結(jié)果，難以反映培訓的效果。而根據(jù) GJB 5000A二級MA過程域的思路，依據(jù)培訓計劃設定測量目標，而后根據(jù)培訓過程和結(jié)果進行測量與分析，并對全過程進行跟蹤和把控，這樣才能更好地得出培訓的效果分析。
4.4 培訓效果的觀察方法
學員的培訓效果可以從培訓反應、所學知識、職業(yè)行為3個方面來觀察。職業(yè)行為是培訓之后的中長期職業(yè)表現(xiàn)，其觀察角度更有意義。具體可以通過控制組試驗的方法來進行觀察，即同時使用一個參加培訓的試驗組和一個沒有參加培訓的對照組，比較試驗組接收培訓前后的數(shù)據(jù)和對照組在相應工作時間前后的數(shù)據(jù)，排除其他影響因素，從而確定培訓的效果[4]。
4.5 培訓結(jié)果對于組織資產(chǎn)的貢獻
培訓對于組織的貢獻不僅僅是參與培訓人員知識的提高，而是每一次培訓的組織方式、組織資源配置等均要納入組織資產(chǎn)庫的更新中。培訓的效果不一定都會成功，也會存在大量培訓失效或失敗的情況，且失敗的教訓和總結(jié)也應該納入資產(chǎn)庫中。
4.6 與學習型組織的概念有所差異
學習型組織是通過培養(yǎng)整個組織的學習氣氛、通過持續(xù)學習充分發(fā)揮所有員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種可持續(xù)發(fā)展的組織[5-6]。建設學習型組織的目的在于一種文化的建立和構造，而組織培訓的重點在于組織層面對于培訓活動的計劃和實施。二者名稱接近，但內(nèi)容存在差異。
5 結(jié)論
有效的組織培訓可提高整個組織的軟件工程化水平和軟件開發(fā)能力。本文從GJB 5000A三級出發(fā)，重點對OT過程域的實施要點進行了分析，有助于提高整個組織的培訓能力。與此同時，組織培訓也是因組織而異、因人而異的過程，因此，在今后的工作中，還需進行更加深入的研究和總結(jié)，使理論和實踐水平得到進一步提高，從而為組織軟件工程化的改進提供幫助。
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