“共享員工”不是新風口

魏浩征

新冠疫情開始以來，有的行業遭遇寒冬，陷入人力成本危機，有的行業卻呈爆發式增長，“疫”外出現“用工荒”。2月初，“共享員工”一詞成為熱議焦點。盒馬宣布聯手云海肴、青年餐廳開啟“共享員工”模式，鼓勵賦閑待業的餐飲行業員工增援訂單激增的新零售生活消費崗位。沃爾瑪、西貝、京東、蘇寧、聯想、羅森、美團買菜、生鮮傳奇等相繼跟進，“共享員工”模式，從商超與餐飲業發展到物流和制造業。

人力資源公司則紛紛借勢推出“共享員工”產品，將其稱之為“靈活用工”中的一種創新模式。主板上市的幾家主打“靈活用工”業務的公司，股價亦紛紛大幅上漲。

風口還是曇花一現

這次“共享員工”的興起，讓我想起多年前給蒙牛乳業集團做咨詢時，蒙牛人力資源部提出的季節性員工共享的想法：冰激凌生產、銷售旺季時需要招用大量人員，而進入冰激凌業務淡季時，這部分人員又變得冗余，是不是可以合法地把他們再共享給正好進入業務旺季的其他企業？

當時我們認為在法律關系、結算、財稅等方面可以合規處理，實施的主要難題在于供需對接、技能匹配及員工的接受意愿。沒想到此次新冠疫情，促成有社會影響力、叫好又叫座的“共享員工”。

但問題也隨之而來：“共享員工”是否會逐漸成為用工的新常態，成為人力資源服務業的新風口，抑或者只是曇花一現？

一種觀點認為，“共享員工”只是特殊時期的應急性、臨時性做法。另有觀點認為，“共享員工”將是可持續的新業態，代表了未來的“靈活用工”。

值得注意的是，此輪熱潮中的“共享員工”，特指員工在與一家公司簽訂勞動合同的情況下，經過公司的協調與安排，去到另一家公司工作。兩家公司之間，一方員工閑置、人力成本壓力巨大，另一方則人手緊缺，雙方一拍即合自然沒有問題。

但疫情結束，社會經濟恢復常態后，大多數公司面對的挑戰到底是員工閑置還是人手緊缺？如果是員工閑置，會選擇減員、裁員還是將其共享出去？此外，員工是否真的愿意被共享？共享出去的員工還愿不愿意再回來？

中國人口紅利期已過，適齡勞動力緊缺，人才成為企業最大的資本。若非特殊時期，相信不會有老板愿意把自己最重要的資本與其他公司共享。除了人力資源流失的風險，“共享員工”還面臨企業文化被稀釋、員工安全、技能匹配、服務標準保證、商業安全、信息安全等諸多重要問題。隨著疫情的逐漸平息，當下出現的復工“搶人”大戰正是明證。

有人說，越來越多有一技之長的人，開始脫離傳統的全職雇傭體制，以個人品牌為企業提供服務。這些人才從固定的崗位中解放出來，轉而服務多家企業，賺取更高收入的同時，也獲得了更多可支配的自由時間。Freelancer（自由職業者）是全球趨勢，中國概莫能外。

但自由職業者是另一個概念，跟當前背景下基于組織之間合作的“共享員工”完全不同。個人的碎片化時間價值化，重點其實不在雇主的協調與安排，而在個人的自我主張。想做自由職業者的人，絕對不是被老板“共享”出去的。

所以，“共享員工”在業務淡旺季分明的行業之間、在同一家公司控制的不同關聯公司之間，會繼續存在，但很難成為用工新常態。而人力資源公司在這類“共享員工”的服務中，能做的主要還是基礎的薪酬財稅結算服務。當然，如果人力公司手頭有充足的人員可以調配，那又回到了人力外包服務的范疇。“共享員工”是一場狂歡，并非一個新風口。

多種法律關系魔方

“‘共享員工背后是什么樣的法律關系？怎么確保合規？財務、社保、薪資、個稅、工傷、合同等，應該如何處理？”以上這些是我們這段時間接待的咨詢中僅次于“如何合規減薪降薪緩發薪資”的高頻問題。

在目前流行的“共享員工”操作中，大量使用“臨時工、兼職、靈活用工”等概念，實際上，這些概念統統不是法律意義上的概念。

以“兼職”為例，根據實際情況的不同，它有可能是勞動關系，有可能是非全日制關系，也有可能是勞務合作；以“靈活用工”為例，它有可能是業務外包，有可能是新業態用工，甚至也有可能就是勞務派遣。

“共享員工”至少涉及三方：人員共享方、人員使用方以及員工方。“共享員工”操作的風控要點，首先就是要厘清這三方之間的法律關系。三方總體上是一個B2B2C的關系，當中涉及兩大類：B2B與B2C。

B2B指的是人員共享方與人員使用方之間建立什么法律關系；B2C指的是人員共享方、人員使用方分別與員工建立什么法律關系。在法律關系合規建立的前提下，才能正確處理好結算與風控等要塞問題。

共享方與使用方之間可以建立兩類合作方式：人員借用合作關系、業務外包合作關系。業務外包合作涉及共享方的經營范圍、業務外包意愿、管理精力等復雜情況，因此，目前的“共享員工”使用前者的居多。人員借用合作關系中，雙方協議的重點涉及薪資社保福利結算、支付方式、用工中產生的類工傷風險分擔、稅務處理、“共享”結束后的人員退回等。

共享方與員工之間是勞動關系；在員工被“共享”的特殊時期，雙方勞動關系中的核心內容，如工作內容、工作地點、薪資福利、工時休息休假、社會保險等，會發生什么樣的一些變化，包括雙方各自的權利與義務等，需要雙方通過補充協議等方式一一明確。

使用方與員工方之間，法律關系可謂錯綜復雜。視與共享方合作方式的不同以及對員工“使用”方式的不同，可能成立標準化的勞動關系，可能成立勞務關系，可能成立非全日制勞動關系，可能成立個人承包經營合作關系，也可能成立新業態用工等關系。

B2C的具體模式方面，我們可以做些示范。如模式一：員工共享期間，與共享方的勞動關系中止（非終止），與使用方建立以完成一定工作任務為期限的勞動合同關系。模式二：參考最高院司法解釋四的規定，原勞動關系與新勞動關系共存，通過三方協議以及社保繳納備案等方式，解決潛在的社保與待遇理賠等問題。模式三：共享方與員工保留勞動關系，使用方與員工同時建立勞務關系，這種模式需要考慮勞務報酬的個稅預扣預繳等問題。

更復雜的情況是，“共享員工”中再導入第三方的勞務派遣、外包等服務，變成了四方甚至五方的合作關系。篇幅所限，此處不做具體分析。

組織重啟

通過用工模式創新來降低人力成本，是企業自救的明智之舉，“共享員工”實際上正是危機之下的一場跨行業互助合作行動。除了“共享員工”外，包括非全日制用工、新業態用工、眾包用工、內部承包、彈性工作制等方案，都可以研究并實踐起來。

這場危機只用了兩個月不到的時間，打垮了很多公司，包括一些行業頭部企業，也包括融資好幾輪賬上還躺著數億資金的獨角獸企業。這場危機，讓我們看到中國大多數公司的脆弱。

是時候需要反思了，每年毫無懸念的固定比例加薪、年終十三薪，大部分企業、大多數員工毫無危機感地過了很多年。20世紀發展起來的那套復雜繁瑣的組織結構、那套以管控為核心的雇傭體系，在新冠疫情下趨將加速解體。

遠程辦公、又輕又快的組織、全員合伙、協同一體化、使命愿景價值觀……這些日常被管理者放在第四象限的事，該重新審視并排上日程。這場危機正是進行業務轉型、推動組織變革、推動用工創新、推動組織能力建設、打造堅固企業文化的好機會。危機時期，是危也是機。

疫情之后，我們需要一場“組織重啟”，以滿足員工訴求為基石，從組織、激勵、用工、結算、文化等方面全面進行企業重建，打造一個敏捷而又睿智、戰斗力強大的組織，幫助我們去面對企業全生命周期中的一個又一個挑戰。

（摘自2月24日《經濟觀察報》。作者為勞達laboroot創始人、CEO，塞氏中國研究院創始人，上海人才服務行業協會副會長）