戰(zhàn)略采購，如何讓戰(zhàn)略落地？

提到“戰(zhàn)略”一詞，你的腦海里會想到什么？

在采購行業(yè)里，有一個名詞叫“戰(zhàn)略采購”（Strategy Sourcing）。對于這個詞，很多采購人應(yīng)該都不陌生，不過它受到的“非議”卻比較大。

我在過往的工作中曾經(jīng)遇到過這樣的事情。

當(dāng)我還在一家集團(tuán)擔(dān)任采購總監(jiān)時，集團(tuán)內(nèi)部設(shè)有“戰(zhàn)略采購”的崗位，也有“戰(zhàn)略采購經(jīng)理”一職。一天，集團(tuán)編輯在報紙上刊登了一篇文章，大體是對“戰(zhàn)略采購”崗位的不解。該編輯認(rèn)為，明明就是一個采購崗位，偏偏卻叫“戰(zhàn)略采購”，這不是在故弄玄虛嗎？

在之后的工作中，我也經(jīng)常聽到這樣的疑問：“采購就是采購，為什么要加‘戰(zhàn)略二字？”“采購和戰(zhàn)略，這兩個行業(yè)不搭邊吧？”

基于以上疑惑，我和世界500強(qiáng)外資醫(yī)療器械企業(yè)費(fèi)森尤斯的亞太區(qū)采購副總裁闖寶宏進(jìn)行了一番深入的交流探討。

闖寶宏負(fù)責(zé)費(fèi)森尤斯亞太區(qū)多家工廠的采購工作，經(jīng)過多年的積累，他在戰(zhàn)略采購方面有著豐富的經(jīng)驗和心得。

1. 何為“戰(zhàn)略采購”？

在談?wù)搼?zhàn)略采購的內(nèi)涵之前，讓我們先來看看普遍意義上的常規(guī)采購是什么定義。

傳統(tǒng)意義上的常規(guī)采購，關(guān)注的核心被稱為 QCD，即Quality（質(zhì)量）、Cost（成本）和Delivery（交付）。比如，常規(guī)采購的工作主要涉及如何管理供應(yīng)商、如何與供應(yīng)商確定交期、如何管理好庫存等各方面的具體事務(wù)。

常規(guī)采購的根本出發(fā)點(diǎn)，是要買到價格便宜、質(zhì)量較好、滿足交期和服務(wù)周到的產(chǎn)品，其核心目標(biāo)是要滿足客戶的需求（Fulfill customer needs）。

事實(shí)上，戰(zhàn)略采購關(guān)注的核心與常規(guī)采購在根本上是一致的。但是，戰(zhàn)略采購的根本出發(fā)點(diǎn)卻與常規(guī)采購存在很大的差別。

戰(zhàn)略采購的出發(fā)點(diǎn)，主要包括以下3個方面的內(nèi)容。

第一，長遠(yuǎn)規(guī)劃，考慮總成本。

戰(zhàn)略采購屬于長期的規(guī)劃行為，考量的對象是總成本（Total cost of ownership），而非單一的價格。

對于總成本，一種理解是它包括從前端購買的價格到運(yùn)作的價格，最后到后期交付給客戶產(chǎn)生的各種費(fèi)用的總和。

另一種理解，是從集團(tuán)角度出發(fā)，某個產(chǎn)品放到工廠采購所用的價格和把這個產(chǎn)品放到集團(tuán)采購所用的價格之間會存在很大的差別。以工廠采購，價格會升高;但若以集團(tuán)采購，價格則會降低，這就引申出了總成本的概念。

第二，利益長期最優(yōu)化。

戰(zhàn)略采購和供應(yīng)商的關(guān)系，以長期利益最優(yōu)化為原則。平衡好企業(yè)內(nèi)部和外部之間的競爭優(yōu)勢，也是戰(zhàn)略采購的工作內(nèi)容之一。

第三，可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略采購最重要的出發(fā)點(diǎn)，是考慮可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略采購制定的戰(zhàn)略或進(jìn)行的活動，都是為了增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)性競爭力。

2. 常規(guī)采購和戰(zhàn)略采購有哪些差異？

采購活動就像“打仗”。任何一場戰(zhàn)爭，開戰(zhàn)前都要做好規(guī)劃和部署。好比當(dāng)我們站在山頭時，是從正面進(jìn)攻還是從背面進(jìn)攻，戰(zhàn)場前端和后端各需要布局多少兵力，計劃如何包圍敵人等，這些都需要深入考量。

只有基于前期的規(guī)劃和部署，才能在執(zhí)行層面真正執(zhí)行傳統(tǒng)意義上的采購任務(wù)。

常規(guī)采購像銷售部，戰(zhàn)略采購更像市場部

在一個公司內(nèi)部，采購部負(fù)責(zé)做業(yè)務(wù)，另外兩個部門也同樣做業(yè)務(wù)，它們一個是市場部，另一個是銷售部。在工作中，市場部和銷售部面對的工作對象是客戶，而采購部則是供應(yīng)商，前者和后者各自站在天平的兩端。

市場部并不是賣產(chǎn)品，而是根據(jù)大量的市場調(diào)研和分析報告向公司說明應(yīng)該賣哪些產(chǎn)品，如何賣，怎樣定位產(chǎn)品市場和客戶，如何擴(kuò)大市場將品牌做大。當(dāng)然，市場部工作的最終結(jié)果也是為了賣出產(chǎn)品，不過它不直接產(chǎn)生價值，而是產(chǎn)生長期的共同價值。而銷售部的核心指標(biāo)，則指向賣出多少產(chǎn)品。

闖寶宏認(rèn)為，常規(guī)采購像銷售部，戰(zhàn)略采購更像市場部。

我也認(rèn)同這一觀點(diǎn)：銷售部實(shí)際上就是把東西賣出去，注重數(shù)量和價格;而市場部則是圍繞“公司應(yīng)該賣什么”而展開工作，把市場信息帶回來。

戰(zhàn)略采購和常規(guī)采購需要分開

經(jīng)常有采購人與我討論這樣的問題：既然公司已經(jīng)有采購部，為什么一定要把戰(zhàn)略采購從常規(guī)采購部分離出去？它們放在一起有什么問題？同一個人，既做戰(zhàn)略采購，也做常規(guī)采購，這樣可以嗎？

實(shí)際上，我們一般不鼓勵公司這樣做。對于這個問題，絕大多數(shù)首席采購官均持有一致的看法：如果戰(zhàn)略采購部與常規(guī)采購部不分開，那么所有做戰(zhàn)略采購的人員，大部分時間都會被迫陷入瑣碎的日常事務(wù)中，比如追料、降低成本，每天還可能被迫參加各個部門的各種會議，根本無法專心做戰(zhàn)略研究。

實(shí)際上，戰(zhàn)略采購部更像是一個研究所，看起來務(wù)虛，但需要收集準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，為公司的一些重大決策提供依據(jù)。

當(dāng)下我們所談的“數(shù)字化采購”，其最大受益者正是戰(zhàn)略采購。因為他們需要把所有的數(shù)據(jù)和大量的事實(shí)結(jié)合起來，不斷地進(jìn)行研究分析和做出判斷，制定出更準(zhǔn)確的戰(zhàn)略。

基于此，企業(yè)需要把戰(zhàn)略采購部和日常采購部分離開來，這也就回應(yīng)了我們本次對話的主題：“戰(zhàn)略采購究竟是故弄玄虛，還是公司必須？”

3. 戰(zhàn)略采購有哪些實(shí)踐分享？

在本次訪談中，闖寶宏向我分享了很多寶貴的戰(zhàn)略采購案例，其中有3個例子讓我印象深刻。

集中采購

闖寶宏所在的費(fèi)森尤斯是一家醫(yī)療器械公司，其生產(chǎn)的每一臺機(jī)器都配有一個監(jiān)控裝置。

費(fèi)森尤斯通過對供應(yīng)商的市場數(shù)據(jù)和事實(shí)情況進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)我國臺灣地區(qū)的監(jiān)控裝置供應(yīng)商在全球具有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，尤其是在技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展方面。基于市場調(diào)研，費(fèi)森尤斯的戰(zhàn)略采購部門做出了部署：其在全球幾十個工廠所有的監(jiān)控裝置都去臺灣供應(yīng)商處采購。

費(fèi)森尤斯戰(zhàn)略采購部首先選擇了大約20家供應(yīng)商，前期列出一個長長的供應(yīng)商清單;隨后，篩選出一個較短的清單;最后，制定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行跨部門評估和現(xiàn)場審核，并完成報價邀請書（RFQ）/建議邀請書（RFP）等常規(guī)流程。

“我們把公司銷往全球市場的監(jiān)控器全部聚集到這家供應(yīng)商，由此獲得了巨大的利益。此外，我們還和這家公司建立了合作伙伴關(guān)系。”闖寶宏說，如今，費(fèi)森尤斯不僅到那家公司采購，還把該公司包括前期研發(fā)技術(shù)在內(nèi)的內(nèi)部核心技術(shù)提前應(yīng)用到費(fèi)森尤斯的產(chǎn)品中。

這就是戰(zhàn)略采購的一個例子——不只從單一工廠出發(fā)，而是從整個集團(tuán)出發(fā)，制定戰(zhàn)略性采購決策。

工藝外包

費(fèi)森尤斯原來的工廠，不光只做產(chǎn)品組裝，還做其他一些工藝。當(dāng)時，該公司有一整個車間專門做油漆工藝，每臺機(jī)器做好以后都要進(jìn)行噴漆，完成后放到烘箱里烘干，使油漆停留在機(jī)器表面。

噴漆工藝技術(shù)含量比較低，對費(fèi)森尤斯這樣的高科技企業(yè)來說，意義并不大。對此，戰(zhàn)略采購部進(jìn)行了調(diào)查，并提出疑問：既然技術(shù)含量不高，為什么要在醫(yī)療器械工廠里保留這樣的工藝？

闖寶宏和戰(zhàn)略采購部進(jìn)行了調(diào)查和商議，并向上級部門反饋、報告，得到董事會批準(zhǔn)后，最終做出將整個油漆工序外包給供應(yīng)商的決定。

將工廠里的工藝外包出去，不屬于常規(guī)采購的工作內(nèi)容，而是屬于戰(zhàn)略采購的部分。

技術(shù)和專利采購

闖寶宏告訴我，國內(nèi)有很多頂尖大學(xué)的博士生會進(jìn)行一些科研項目，其中的許多高新技術(shù)產(chǎn)生了大量專利和知識產(chǎn)權(quán)（IP）。但令人遺憾的是，這些科研成果并沒有高效地推向市場，轉(zhuǎn)換成商業(yè)成果。

“這時候，采購就要發(fā)揮作用了。”闖寶宏補(bǔ)充道。費(fèi)森尤斯的戰(zhàn)略采購會挑選一些還沒有真正應(yīng)用到市面上的技術(shù)，并將它們帶回公司研發(fā)部進(jìn)行研發(fā)，從而使公司的產(chǎn)品有所創(chuàng)新，為公司帶來新的價值。這正是一種戰(zhàn)略采購行為。

因此，戰(zhàn)略采購不僅僅是采購服務(wù)和產(chǎn)品，當(dāng)看到市面上有好的IP時，也要把它們納入進(jìn)來，為公司創(chuàng)造新價值。

4.戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是什么？

戰(zhàn)略采購的本質(zhì)，不是被伙伴部門告知應(yīng)該采購什么，而是應(yīng)該告知伙伴部門，大家是合作關(guān)系，不是上下級關(guān)系。

盡管在整個價值鏈中，采購處于生產(chǎn)部或研發(fā)部的下游，但其實(shí)公司就像一輛大車，采購和伙伴部門都是同樣拉套的馬，并駕齊驅(qū)地拉著公司這輛大車一同前進(jìn)。

基于以上理念，戰(zhàn)略采購一定要有主動權(quán)意識，大膽地“走出去”，不只是購買產(chǎn)品、零件和服務(wù)，同時還要“創(chuàng)新”。