EPC模式下的變更管理研究

白娟

摘要：EPC模式得到大力推廣。通過EPC模式與DBB模式下變更管理的對比，提出EPC模式下變更的特點。基于此，識別EPC項目變更風險，并給出變更價款調整的指導，從事前預控和事后管控兩個維度實現變更的管理。

Abstract： The EPC model has been greatly promoted. Through the comparison of change management in EPC mode and DBB mode， this paper proposes the characteristics of changes in EPC mode. Based on this， this paper identifies the change risk of EPC project change， and gives guidance for the price adjustment， managing the changes in two dimensions of pre-control and post-event management.

關鍵詞：EPC模式;DBB模式;變更管理;建議

0? 引言

EPC模式下業主通過將工程設計、采購、施工等任務一攬子交付給一家具有資質等級的承包商實現項目的集約化管理，對承包商的綜合能力素質及項目管理能力要求均較高，一般簽訂由承包商承擔大部分風險的高價合同。對承包商而言，EPC工程合同的簽訂帶來的是風險還是利潤，取決于是否具有高水平的項目管理能力以控制風險保證盈利。工程變更易導致投資失控，是影響工程項目成本最普遍的風險因素，控制不利可能產生災難性的影響。EPC項目具有投資額大的特點，使得EPC項目中工程變更的發生對工程項目成本的影響顯得尤為突出，一旦發生重大工程變更，帶來的損失難以預料。

通過文獻檢索分析，近幾年關于EPC模式的研究主要集中于其在各類項目（如水電、煤礦、裝配式等）中的應用及設計管理、合同管理、施工管理、協調管理等[1]。對EPC模式下的變更管理研究甚少，只有部分學者對EPC模式下變更價款問題進行了分析[2，3]，但前述研究局限于變更價款調整及風險管理等某因素的分析和控制，對EPC模式下工程變更并沒有系統的進行梳理。鑒于此，本文以EPC與DBB項目中工程變更管理的對比作為切入點，通過合同條款的對比，提出EPC模式下工程變更的管理策略，為EPC項目的實施提供變更管理的借鑒。

1? EPC項目及工程變更特點分析

1.1 EPC項目和DBB項目的對比

DBB模式下，業主處于項目管理的核心地位，統籌建設各環節各階段;而EPC模式下業主只負責提出工程項目的預期目標、功能要求和設計標準，具體的設計、采購、施工等任務的實施和調整由承包商負責。

1.1.1 EPC模式較DBB模式的設計管理優勢

設計階段影響投資的可能性達75～95%，對設計階段的主動控制對整個項目的投資控制具有重大的意義。EPC模式將設計內化為承包商單位負責，承包商具有進行設計管理的主動性，并充分考慮可施工性和各專業的銜接配合，同時統籌管理有利于進行資金、技術、管理環節的銜接[4]。

1.1.2 EPC模式較DBB模式的合同管理優勢

DBB模式下，施工單位常采用“低價中標，高價索賠”的方式承攬合同并創造超額利潤，施工過程中變更索賠頻繁，影響項目的成本、工期、質量等目標，也增大了項目管理的難度。EPC模式將設計內化為施工單位，施工單位有設計優化的主動性，降低變更風險，減少信息不對稱的成本，避免造價糾紛問題[5]。

1.1.3 EPC模式較DBB模式的成本管理優勢

DBB模式下，設計由設計單位負責，對設計成果的考核一般有設計質量的可靠性、設計周期及設計成本里屬于設計報酬的成本等要素，對設計成果所需耗費的成本鮮有考核，同時考慮設計安全性也慎用考核，故在此模式下，施工單位在進行設計時一般會受高額設計收費和保證更高的建筑安全性等因素的干擾，設計成果成本高偏。EPC模式下，總承包作為設計-采購-施工等工作的實施主體，在總價合同背景下，更關注項目建造的經濟性和可行性，具有成本管理的主動性[5]。

綜上，相比于DBB模式，EPC模式具有合同目標主體明確，各環節的搭接和協調性強，造價控制合理、實施進度快，有利于投資效益提升的特點，而模式特點的發揮依托于承包商管理水平的實踐，對合同實施的經濟性效果有著直接的影響[6]。

1.2 EPC模式變更的特點分析

EPC模式簽訂的是總價合同，如非特殊情況、要求，一般不允許對工程合同價款進行調整，但在EPC模式中，業主與承包商都會發起工程變更以確定工程能夠順利進行，相較于一般建設項目變更，EPC模式下的變更有如下特點：

1.2.1 EPC模式下變更控制權轉移

《13版合同》中對變更的范圍明確界定為對合同中任何工作的增減或改變以及對工程基線、標高、位置、尺寸、時間安排等的改變，對變更的控制上至工作，下到具體操作。而《99版FIDIC新銀皮書》和《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（建市[2011]139號）將變更界定為業主要求與工程主體的更改。可見，業主在EPC模式中的變更控制較DBB項目明顯減弱，較多的變更控制權從業主方轉向承包商[7]。變更控制權的轉移，使得承包商在保障工程功能和規模的基礎上，充分發揮其項目管理方面的主觀能動性，合理安排設計、采購、施工，實現質量、工期和成本三大目標的整合管理。

1.2.2 EPC模式下變更風險責任改變

變更是各個合同范文本公認的應由業主方承擔的風險，承包商對實際施工時合同狀態的改變可通過變更價款的方式得到補償。《99版FIDIC新銀皮書》明確指出：“EPC項目合同價格一攬子包干，除對業主要求或工程的更改外，合同價格不做調整。承包人職責包括所有預見及未預見的困難，并自行承擔相應的費用。”EPC項目中變更控制權轉移使得承包商可向業主申請價款補償的范圍縮小，承包商將獨自應對履行合同過程中發生的狀態改變[8]。同時，EPC模式中總承包商與各分包商在簽訂合同時，一般選取單價合同采用傳統的變更風險分擔的策略（即由合同甲方承擔）。因此，EPC項目的總承包商在面對分包商變更價款調整訴求下，卻無法從業主方得到相應補償，變更的風險更多落足于EPC總承包商，其變更風險管理的責任也隨之增大。

1.2.3 EPC模式中變更對總承包商要求更高

EPC項目合同價一旦確定，原則上是不予修改的，只在發生極特殊的情況下才會發生變化。這決定了承包商必須做大量的前期工作來保證減少工程變更帶來的風險。由于EPC工程前期工作的資料缺失，承發包雙方對工程可能發生的情況難以準確預估，工程變更風險較大。承包商需要有一個完備的設計方案，對市場采購的價格要有所了解，施工中可能發生的問題也要準確預估，進行全過程風險分析以降低變更事件的發生，因此對承包商能力要求較高，只有資質完備的施工企業才能勝任這種工作。

1.2.4 EPC模式下承包商合理化建議動力及視角不同

合理化建議，也作價值工程，是承包商提出的對合同有益的建議，征得業主同意后實施。在國內，為了鼓勵承包商發揮項目管理優勢，一般在合同條款設置相應的激勵條款，對合理化建議降低合同價格或提高工程經濟效益的行為，設置一定的獎勵辦法，例如《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（建市[2011]139號）第13.6條、《13版合同》第10.5條。但在《99版FIDIC新銀皮書》合同中未有此項激勵。除此之外，EPC項目中承包商合理化建議的出發點在工程施工、維護、運行等費用的節約，例如《99版FIDIC新銀皮書》第13.2條，《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（建市[2011]139號）第13.1.3條。而DBB項目中，承包商的合理化建議傾向于對合同價格及工期等的影響。

2? EPC模式下變更風險的管理

傳統項目中，變更作為業主方承擔的風險，常被承包商用作合同創收的機會點。EPC項目中變更風險的重新分配，使承包商不僅無法通過變更創收同時還要承受較多的風險。在EPC模式中實施變更風險管理，顯得尤為重要。通過前述分析可知，EPC模式中總承包商的風險主要來自兩個側面：業主和分包商。因此，在進行變更風險管理的分析時，也采取兩個側面進行分析，提出相應解決方案，實現變更風險的轉移和規避。

2.1 EPC模式下變更風險的識別

2.1.1 業主側的風險分析

《99版FIDIC新銀皮書》中對變更范圍的界定為雇主要求或對工程所做的任何更改。國內的《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（建市[2011]139號）更加強調了變更是在不改變工程功能和規模的基礎上對工程所作的更改。可以看出在EPC合同框架下，業主對變更風險的承擔僅包括需求改變和工程功能或者規模上的調整，除此之外的風險均由承包商承擔，包括所有預見及未預見的困難，并自行承擔相應的費用，合同價格不隨環境和工程量的改變而調整。

2.1.2 分包側的風險分析

總承包商與分包商一般簽訂單價合同，其變更風險的分擔根據《13版合同》規定，總承包需承擔的變更風險包括：合同中任何工作的增減或改變以及對工程基線、標高、位置、尺寸、時間安排等的改變。發生上述事項后，分包商可通過變更條款的約定向總承包商提出變更事項的價款補償要求，由總承包商負擔此部分費用。

綜上，總承包作為合同鏈的中間體，與業主和分包商簽訂雙向合同，對變更風險的分擔出現了明顯的不對稱，最終成為變更風險的最大承受人。因此，迫切需要對變更風險實施管理，轉移或規避變更風險。

2.2 EPC模式下變更風險的控制分析

承包商在做變更風險的控制策略時要將合同鏈串聯分析，對分包商側轉移過來的風險可通過與業主簽訂包含風險費用的合同價格實現風險的二次轉移;而工程實際中總包合同簽訂在先，分包合同簽訂在后，因此對業主側轉移過來的風險如在合同履行過程中得以識別時可通過與分包商簽訂完善工作內容的合同約定，化不確定為確定性。但，風險費用是一筆不確定的費用，其度量存在很大的困難，同時若包含風險費用的合同價格較高，還有可能喪失合同機會。與此同時，對于風險的不確定而言努力簽訂完備合同將大大提高簽訂合同的交易成本，真正完備的合同也是不存在的。因此事后談判機制的引入在解決這一問題時顯得非常重要。尹貽林、杜亞靈[9]等最早提出了合理風險分擔對合同履約績效的提高，后尹貽林[10]教授又提出了信任促使合作，降低合同交易成本，有助于實現合同的完美履約。以上理論都對變更風險的解決提供了思路的借鑒。絕對的責任劃分和限定對EPC項目的變更控制是低效的，EPC項目中總承包商掌具有掌握和控制項目的信息優勢和權利優勢，業主將項目的全權委托，增大了業主對EPC總承包商的依賴性，與總承包商保持良好的溝通，并建立友好的合作關系，對EPC項目中業主要求的實現起著至關重要的作用。同時，EPC項目合同對標的的描述一般僅為預期的功能標準，對功能標準的充分理解和落實，甚至更深層次的了解業主的根本需求，也需要良好的溝通合作基礎。鑒于此，簽訂一份承包商具有公平感知的合同，并設立相應的事后談判機制是實現變更控制，提高合同履約績效的最佳方式。

3? EPC模式下變更價款的調整

3.1 變更價款調整的條款分析

通過對比《13合同》與《新版FIDIC銀皮書》，EPC和DBB兩種不同的合同類型對變更價款調整的前提一致，均為業主的批準和同意，但具體的調整辦法卻大相徑庭。根據《13合同》，在DBB合同中變更價款的確定原則：有相同套相同;有類似套類似;變更導致工程量偏差超過15%，或既無相同也為類似的，按合理的成本與利潤構成由當事人商定或確定。而在《新版FIDIC銀皮書》中對變更價款均通過商定或確定以調整。雙方當事人的商定或確定在一定程度上是一次新形勢的要約與承諾，是對合同補充協議的溝通與確定。由此，可見DBB合同框架下變更的處理，是既往合同的延伸履行，參照合同的單價和計量方式，并采取相關的程序約束。在交易成本及投資控制上，DBB模式背景下對變更的處理更簡潔高效。而EPC背景下對變更的處理，可繁可簡。從業主角度出發，變更作為總承包商一攬子交易中的額外補充，在工作內容的完成上具有一定的規模經濟性。但從總承包商角度而言，在資產專用性的影響下，對變更的談判，總承包商具有較業主更為明顯的談判優勢，變更不失為合同二次創收的有效途徑。變更的發生在工程實際施工中不可避免，故為了避免上述問題的發生，必須采取一定的措施以保證合同的有效履行。