少給基層員工講戰略

馬云

當你有七只缸，但只有四個蓋的時候，你準備怎么辦？

任何組織都是要調整的，戰略發生變化的時候，組織就要調整，然后想清楚什么要、什么不要、什么是優先級，我們所有公司都會碰上這個問題，想干的事情太多，人才不夠，組織往往是彌補人才不夠的關鍵點。

人才不夠，組織補，組織不夠，人才補，這兩個之間是互相要補的。但是要補，都是要受傷的，最好是人才、組織完美配合。

阿里巴巴和淘寶的組織，我們重大的組織變革，合起來打，分出來打，原來支付寶在淘寶里面，拆出來，天貓淘寶本來在一起，合起來，什么原因？一個是對手變化了，第二是環境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠，當你有七只缸，只有四只蓋的時候，你準備怎么辦，來回轉？

錯！砸掉兩只缸。

有些業務實在來不及，你人不夠，優秀的人掐不住的時候，你有七只缸，四只蓋，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉兩只缸，關停并轉弄掉，就變成一只缸沒有蓋，你只有這樣才能做起來。要舍才能得，可有可無、可以合的地方一定要合，有的時候要分的時候一定要分。

一個什么都負責的人，就可能負不了責任，我希望大家記住這個。我們不可能永遠有足夠的將，打仗一定有將軍，沒有足夠的將軍就靠組織來彌補，所以組織是彌補人才不足的一個很重要的手段。同時要提前預備和訓練干部，等有一天任務到了以后，他自然具備能力，而不能說有了任務以后，再把干部派出去學習。

組織的調整意味著戰略調整方向，如果你講“同志們，未來三年我們準備這么干了，那個是重要的，各就各位，繼續去干”。瞎說，換組織了嗎？換人了嗎？組織一調整，大家才發現嚴肅了，人才要調到那兒去了，這是第一要素。

不能給每一個士兵發一個望遠鏡

人才梯隊的建設是極其關鍵的。

首先，你招來的人，要有很大的愿景和使命，原則上是要有理想主義的。有理想的人，你慢慢改造他是可以的，但一個沒有想法并且渾渾噩噩的人，很難把他變成有理想的人。能力是可以培養和提升的，人的能力是會進步的，但是有些東西，你最好一開始就具備。

阿里的管理人才分腿部、腰部、頭部三級，M1到M10，M10就我一個人，M9一級基本上也是像蔡崇信這種級別的。M1到M3是腿部，我們稱之為經理，責任就是管理執行，他的主要責任是訓練基層員工，確保當天、當周、當季度的執行和落實。M4到M5是腰部，我們稱之為總監。總監是考慮協調和導演的，他要把幾個部門都湊在一起，具備一種協調資源的能力，他主要負責六個月戰役的準備。M6以上是頭部，副總裁一級原則上負責一年到三年的戰略，開始要有戰略意識。

所以，腿部leader是戰術級的，負責本季度以內的戰術執行;腰部leader是戰役級的，負責半年到一年的項目協調與組織建設;頭部leader是戰略級的，負責1-3年的戰略制定與執行。

而CEO這一級，原則上首先要考慮使命、愿景、文化、社會安全等的問題，其次才是業務安全，要思考三年、五年、十年的事情。每一層要求的能力是不一樣的，但是CEO必須從一線打上來。這就跟部隊打仗一樣：少給基層員工講戰略，不能給每個士兵發一個望遠鏡。營長、連長才有可能戴望遠鏡，既要看前線，還要理解軍長的意圖。

我還要跟大家講，戰略不是人人都要懂的，請記住，戰略絕不是讓每個員工都明白，如果每個員工都明白的時候，麻煩就很大了，那你天天公司里面吵成一團。戰略是一層一層打上來的，到一定程度的人才能講究戰略，士兵和團長、營長、軍長是有差異的。

工作沒有意義，是你給它意義

你說花有什么意義？你說一枝花送給女朋友就很好，浪漫，花就變得有意義了。工作有意義嗎？沒有意義，無非就是掙點錢，你跟他講，我昨天我還給一個人做思想工作呢，所有的商業都是公益。

商業本質是給社會做公益，你要聘請員工解決就業，你要給供應商供應鏈，你今天做衣服，采購大批布料，那些農民、種棉花的、織布的都有機會。你告訴消費者，三塊錢就可以買到我的，到別人那里是十三塊。商業是巨大的公益，你自己讓它淪落為只是賺錢而已，那是土豪，人家能看得起你嗎？

我小時候看過一部電影，姜文演的《芙蓉鎮》，早上掃地，像跳舞似的，人家enjoy it，另外一個人就是覺得掃地，完全兩種狀態，所以使命、愿景、價值觀，讓你懂得請什么樣的人、團結什么樣的人、激發激勵什么樣的人，把這些東西要做得非常明白、細致，并且從里面找到意義，你就能夠點燃你團隊的一種力量。

我們公司就是讓天下沒有難做的生意，我們公司就是要這樣的愿景和價值觀。我們公司今天就是要創造一億就業，這是第一天你來的時候，我告訴過你的，我沒有騙過你，但是要實現這個目標，那就得很努力。

工作有樂趣，又有使命感，你發現你要把他們哄走，晚上趕緊回家，趕緊走，這樣公司就做出來有味道，這就變成好公司了。如果你發現你的員工天天抱怨加班，第一你的KPI設置，你的組織設置，你的愿景是不是對;第二他抱怨，他做的工作是不是他喜歡的，這個工作有意義嗎？如果是有意義、喜歡的工作，他并不覺得多么累，不是你要求他，是他自己感覺，但是這個環境要把它建好。

企業如人

“企業如人。”這句話大家一定要記住，放在根里面記住。

企業就是一個人，一個人一定要想清楚自己的使命是什么。我們經常講使命，決定了我們每個企業從成立的第一天起，能走多久，能做多大，能做多好。就像一個人一樣，到底能活多長、 活多好、活多精彩……都跟DNA有關系。

我曾經在日本街上看到一個小店門口掛了一塊牌，說慶祝本店152年店慶，我跑進去一看，面積大概不會超過20個平米，一個老頭和一個老太在做糕點。他說我們家做的糕點提供給日本王宮，我說你們干嘛不搞大一點？他說干嘛搞大，我們幾代人都在這里，特別enjoy，特別快樂、舒服。我說你們家孩子呢？他說我們家孩子在京都大學讀書，畢業以后回來也得繼續把這個店搞下去。我無比感動，他們過得非常好，非常舒適。

只有你熱愛，只有你堅持，知道自己什么不碰，你確實把它做出味道，這是真實的故事。

我想，想清楚自己到底要什么，不要什么。其實阿里最早的時候，我最迷茫的時候，02年、03年、04年一分錢也沒有，我們做很多東西是沒錢賺的，1999年、2000年、2001年最頭痛的時候，投資者天天問你商業模式是什么，你的收入，你的利潤呢。

那個時候我覺得最大的收入是什么？每天有很多的感謝信、郵件、Email，那些感謝的Email發到我的信箱，感謝阿里巴巴，做得太好了，我在這兒掙到錢了，當然我從他們身上沒掙到錢，但是他們從我這兒掙到錢了，我覺得這個東西有價值，只要有價值的東西，一定能賺到錢，除非你太愚蠢。你為了融更多的資，講泡沫故事，你就玩完了。

那時候的感覺，我就知道這個東西有價值，只是還沒有到收錢的時候。總得要有魚餌吧，慢慢干，創造價值，把魚先養好，每年按照生態系統一點點去干，會起來的，這是一個時間問題。所以把這些問題想清楚，奠定了你這家公司的將來。

如果你真正有明確的使命感，有真正的愿景、有真正的價值觀的時候，我告訴大家，你的公司還是會有麻煩，都會倒霉，都會痛苦，會有各種各樣你想象不到的困難。但是有了這些東西，碰上這些困難的時候，你的心態、心結、心境是不一樣的，你的員工會跟你同舟共濟。如果沒有這些東西，全亂了套了。

（摘自微信公眾號“湖畔大學”）