EPC工程總承包模式在項目上的應用

邵康 章維飛 黃江

(浙江工業大學工程設計集團有限公司，浙江 杭州 310014)

1 概述

隨著國民經濟的不斷發展，國內基礎建設項目得到不斷開發。自千禧年以來，政府部門加大對保障性工程的建設，加大農村基礎設施的投入，加快機場、公路、鐵路等重要交通基礎設施的建設。在此大環境下，國內建筑業企業迎來巨大的機遇與挑戰。建筑業企業需要不斷更新自己的戰略、人才儲備以適應新時代的建筑行業。自20世紀80年代以來我國一直在摸索、探究先進的管理模式[1],引進、吸收國際的先進管理方法，提高自身管理水平，推動建筑業發展。EPC工程總承包模式是設計與現場施工管理的一種完美結合，即設計、施工、采購一體化的工程總承包管理模式。EPC模式不僅可以縮減建設工期，而且還可以大幅度地降低施工成本。在EPC模式的項目管理中，設計院的設計管理水平占據著核心位置，在項目的建設周期、質量安全、成本等方面起到至關重要的作用[2]。我國在市政、房建、鐵路等建筑行業大力推廣EPC工程總承包模式，但EPC工程總承包模式在國內發展嚴重滯后，也沒有形成足夠的成熟市場。隨著“一帶一路”的合作倡議下，中國力量不斷輸出海外，國際建筑工程的實際管理需求，如何保障基建工程的利潤率是各個企業所面臨的巨大挑戰。因此采用先進的管理模式在工程項目管理上顯得至關重要，對已實施EPC模式的項目研究顯得十分必要。

2 EPC工程總承包模式研究現狀

在國內，建筑業企業實行分等級的資質管理方式，在建設工程中長期使用DBB模式(設計—招標—建造)，導致施工單位、設計單位、設備供應單位等各自實施相應的責任義務，缺乏統籌規劃的綜合管理能力[3]。近年來，我國在EPC模式的推行力度上，政策頻發，鼓勵具有綜合管理能力的企業實施EPC工程總承包模式。相關論著也從多方位、多層次地論述了EPC模式的發展現狀及趨勢。

周越飛[4]通過分析上海現代建筑設計集團，從設計企業逐步實現全過程業務鏈的發展過程，提出了在民用建筑行業推行EPC工程總承包管理模式的可行性。

王伍仁[5]通過EPC工程總承包模式的現狀提出幾個要點：一是在招標文件的設置過程中業主應只提出相應的原則性要求。各承包商根據招標文件中業主的要求，通過實地調查，結合各企業自身條件編制初步方案。業主對比各企業所編制的方案，選定承包商，并就技術和商務兩方面的問題進行談判、簽訂合同。二是承包商最終所完成的工程必須滿足合同中規定的性能要求，在此基礎上，承包商可以有自由選擇的方式來完成工程。業主在工程實施過程中，一般不得干涉承包商的工作。

王伍仁[6]首次從總承包商的視角提出在項目施工過程中一系列的現實問題：EPC總承包商的現場管理能力，風險管理能力，設計方案和商務采購的互相平衡的問題等等。EPC工程總承包管理需要較強的綜合管理能力，在項目的運行上要充分發揮總承包商的集成管理優勢。總承包商在設計管理方面要具有深化設計的能力，在采購方面要有成熟的供應鏈，在項目施工管理上具備專業性的施工隊伍并且對專業分包商做到有效監控等。總承包商以項目整體利益為出發點，通過集成管理優勢，對各資源進行優化配置從而達到項目增值的目的，獲得更多的利潤。

3 EPC工程總承包模式與傳統管理模式比較

3.1 傳統管理模式

我國的建筑業市場，業主普遍采用的平行發包方式，業主通常通過招投標選定設計單位、施工單位、監理單位、專業分包單位等等。在此施工過程中，各方只對業主起到義務與責任，容易造成相互推諉，簽證索賠等事件。業主在過程控制方面，忙于協調解決各單位之間出現的各種沖突、索賠的事件，容易造成管控混亂，施工成本增加，從而造成資源的浪費。如，由于設計單位不合理的設計，從而進行設計簽證，所造成的損失均得由業主進行承擔。

3.2 EPC工程總承包模式

在此先進的管理模式之下，業主單位將大部分的風險轉移到了工程總承包商上，業主只需承擔不可抗力的風險。將利潤空間給予工程總承包商，充分發揮總承包商的主觀能動性及創造性。總承包商充分調動其部門間的協調工作，有效克服設計、采購、施工各自為政、相互脫節的狀態。有效控制項目施工過程中的進度、質量、成本，從而獲得較好的利潤。將利潤分布在項目管理的各個環節，將項目策劃和設計(項目前期)、運營維護(項目后期)納入利潤控制要點。

4 EPC工程總承包模式在項目中的應用

4.1 項目概況

本項目為某小學改擴建工程項目，位于原小學內，項目地點位于浙江省杭州市，將現42班擴建至48班，總用地面積35 200 m2，原用地面積29 100 m2，新增用地面積6 100 m2，新建地上建筑面積約9 054 m2,地下面積3 192.5 m2。

4.2 工程承包范圍

工程承包范圍：本工程為設計—采購—施工(EPC)總承包工程，項目范圍包括所有建安建設內容，具體有本次工程規劃范圍內的設計；本工程涉及到的材料采購等費用；項目前期及竣工涉及的所有報批報建；工程施工、保修等；專項設計；工程施工包含工程設計范圍內建筑、結構、給排水、暖通、電氣、外立面、公共部位精裝修(含設備房裝修)、建筑智能化、消防、景觀綠化、紅線內室外市政道路、綜合管線(含雨污水、給水、電力、電信、華數、聯通及移動等管線施工)、機電抗震設施、電梯、空調、燃氣工程、配電工程、圍墻、大門等涉及的所有主體工程、專項工程和附屬工程。設備采購包括電梯、空調等涉及本項目所有的采購。

4.3 EPC事業部組織結構設置

總承包商在公司級層面設置EPC事業部，其組織架構為：前期經營部、設計技術部、商務合約部、工程管理部、綜合管理部。相應部門職責見表1。

表1 部門職責

4.4 EPC項目管理組織架構圖

結合公司EPC事業部組織結構的特點，設計了項目管理的組織架構圖(見圖1)，并對各個崗位的分工與職責作出了明確的要求(見表2)。

表2 項目管理崗位職責表

崗位職責設計人員負責項目的設計EPC項目經理負責項目整體的把控項目生產副經理負責項目現場的管理工作項目技術負責人負責編制技術相關方案、文件,現場施工質量的把控技術員協助技術負責人做好相關的技術管理工作施工員對現場施工進行管理協調及計劃的制訂,記錄項目管理的過程安全員負責項目現場安全管理工作質量員負責施工現場隱蔽工程、施工過程及成品等質量管理工作資料員負責資料管理工作材料員負責物資采購、供應等管理,建立專業臺賬等預算員負責項目的成本預測、過程控制。協助項目經理做好款項相關工作

4.5 項目小結

1)成本控制。該項目設計之初，設計技術部緊密聯系項目工程管理部，充分考慮現場施工條件，對施工圖紙做到設計深化，減少了因設計人員的疏漏而造成的圖紙錯誤，選用了適用場地的施工工藝，發揮了整體的優勢，確保了工程質量與工期，做到了施工反饋設計，設計服務于施工，擴展了獲取利潤的維度與深度。

2)變更控制。因工程管理部提前介入施工圖設計，大大減少了設計人員因紕漏造成的損失。在后期施工的進程中，設計因素導致項目受到的影響也大大減少。

3)信息化管理。該項目總承包商與業主單位、監理單位等建立線上管理體系，做到工程質量、進度、安全等及時的反饋。總承包商內部各部門，統一建立信息化審批制度，審批流程快捷、高效。

4)工期縮減。項目初期工程管理部門匯總設計技術部的相關意見對施工總進度表進行編制，設計人員在完成初步設計的圖紙后，馬上對接商務合約部，商討關于材料的采購等事宜，同時工程管理部根據現場施工條件進行圖紙深化，各方進行高效的交叉工作，有效確保了工期。

5)有效溝通。減輕了業主的管理負擔，從而增加了有效的溝通頻率。項目建設過程中，總承包商各部門之間目的一致，溝通更加有效。

4.6 工程中遇到的困難及不足

1)EPC管理模式下專業人才儲備不足。現場管理人員素質要求高，但企業復合型人才儲備不足，建造師與設計師均熟知單一方面知識，對工程建設產生一定影響。

2)設計方案創新不足。雖然設計初期工程管理部已提前介入，設計方案仍偏于保守，方案創新度不足，設計人員經濟意識偏弱。

5 展望

EPC工程總承包管理模式，從其項目設計之初，充分考慮現場施工條件，深化設計圖紙，施工與設計進行實時反饋，各方進行高效的交叉工作，有效確保了工期，擴展了建筑業企業獲取利潤的維度與深度，凸顯出該管理模式的優點。由于該模式在國內起步較晚，當前在政府部門大力推動下，其優勢尚未完全被挖掘。結合項目應用，提出更高的展望。

1)培養EPC管理模式下的復合型人才。企業定期舉辦建造師與設計師的培訓學習，邀請高等級人才進行經驗傳授；不定期組織行業間的參觀學習。企業人才從知識層面、經驗層面、實踐層面的學習，從而獲得快速的發展。

2)提高人才設計能力。關注工程經濟效益，增強設計人員的經濟意識，根據業主要求，國家法律法規、行業規范，合理進行項目的質量設計及安全冗余度，設置限額紅線，避免超額設計造成工程經濟效益的下降。

3)加強企業間的合作。因EPC管理模式在國內仍發展緩慢，各企業間應加強交流，經驗互鑒，優勢互補。