TMT工作使命感、雙元創新與企業創新績效

姚 柱，張顯春，熊正德

(1.同濟大學 經濟與管理學院，上海 200092；2.桂林旅游學院 海上絲綢之路旅游經濟研究中心，廣西 桂林 541006；3.湖南大學 工商管理學院，湖南 長沙 410082)

0 引言

隨著企業外部環境日趨復雜，越來越多的企業認識到人力資源已成為企業競爭優勢的重要來源[1]。作為擁有資源分配和決策權力的高管團隊(Top Management Team，簡稱TMT)，其戰略認知對企業競爭優勢具有決定性作用。組織行為理論指出，一切戰略最終都是通過人實現的；戰略人力資源理論也強調了戰略選擇在人力資源管理中具有重要作用[2]，認為TMT會綜合考量各種利弊后作出戰略決策。隨著我國經濟不斷增長，越來越多的人更愿意從工作中回歸精神家園，對物質追求的熱度銳減，工作使命感逐漸受到組織行為學領域學者關注。因此，在中國情境下進行使命感研究具有重要意義[3]。

根據權變理論，不存在某一種適用于所有情境的理論,TMT的工作使命感需要與不同戰略相匹配。為使戰略實施效果最佳，TMT工作使命感應與相應的戰略保持一致，這種匹配會促進企業整體發展。從現有文獻看，工作使命感作為一個新的視角，相關實證研究成果較少[4]，更多被用于探討大學生職業發展、工作滿意度和工作意義等變量的關系[5]。有研究表明，工作使命感存在重要的工作動機[3]，會使員工樂于“生活”在工作中[6]，對工作感到滿意，進而促進創新，提高企業創新績效。隨著市場環境變化加劇，衍生出一系列適應環境動態變化的戰略變革問題，中國本土企業一般會采取更加冒險與更具創新性的策略，通過加強知識學習，逐漸從利用性創新主導向探索性創新主導戰略轉型[7]。但是，既有研究并未將TMT工作使命感與戰略選擇這一重要情境因素相結合，從而無法清晰揭示不同戰略選擇下TMT工作使命感對企業創新的差異化影響，不利于指導企業對TMT實施有效的培訓開發。同時，隨著市場競爭日趨激烈，單一的創新方式已無法提高企業競爭力、滿足其長遠發展需求，而探索性創新與利用性創新雙元創新成為企業實現創新績效提升的重要手段。基于此，本文嘗試基于權變視角探討不同戰略選擇下TMT工作使命感對企業創新績效的影響，并考察其中的中介機制，這對企業獲得競爭優勢，提高創新績效具有重要意義。

1 理論基礎

1.1 工作使命感與企業創新績效

“使命( Calling)”最早來源于宗教領域，是指某些歷史人物，因得到上帝的召喚，從事推動道德、社會等進步的工作[8]。在組織中，Bellah 等[9]將工作導向劃分為3種：把工作當生計(Job)，僅視其為一種謀生方式；把工作當事業(Career)，視其為實現自身價值的途徑；把工作當使命，視其為實現人生意義的方式，并發現了工作使命感的存在。目前，學術界尚未對工作使命感形成統一定義，本文借鑒顧江紅等[3]的成果，將工作使命感定義為：以工作中的一種以利他價值觀為動力，追求人生的意義，滿足自我實現需要的心理結構。具體而言，可將其分為外部召喚(External Summons)、生命意義(Purpose in Life)和親社會動機(Prosocial Motivation)3個方面，其中外部召喚是指個體為幫助某一類群體，甘愿從事某項相關工作；生命意義是指個體為實現自我需要和人生意義而樂于從事相關工作；親社會動機是指個體通過工作踐行使命，旨在幫助社會大眾，為社會發展作出貢獻。工作使命感表現為對某個職業擁有非常強烈的熱情，高工作使命感的個體希望自己在工作中體驗到樂趣，實現自我價值，為社會作出貢獻[11]。Duffy等[5]實證研究發現，工作使命感對工作滿意度有正向影響，能提升組織整體績效。同時，工作使命感對人生意義感和主觀幸福感存在正向影響[12]，為創新性活動的產生提供了可能。

企業創新績效是指企業研發先期投入和過程學習成效的創新性表現，是企業追求技術創新、突破原有制度、保持競爭優勢、促進績效提升的結果[13]。目前學術界有關企業創新績效的研究成果較多，張紅娟和譚勁松[14]認為，企業嵌入在聯盟網絡之中，其嵌入網絡的資源具有價值性和稀缺性等特征，會對企業創新績效造成影響。動機理論認為，動機主要包含3個維度，即方向、動力和持續，是激發和維持組織內行動，實現某一目標的內部驅動力[15]。其中，方向是組織內行動的指向，動力是行動的能量來源，持續是行動的維持程度。從工作使命感的3個方面看，其包含通過工作為社會作出貢獻的利他價值觀，是追求生命意義和實現自我價值的途徑，具有動機中的方向和動力功能。動機是誘發個體行為的內在力量，而自主內部動機具有高度的可持續性和動力。工作使命感激發了個體追求人生意義和實現自我價值觀的動力，具有較高自主性。TMT自主性越高，創新想法就越容易付諸實踐，進而促進企業創新[16]。Cohen&Levinthal[17]研究發現，企業內部R&D設施支持及研發人員對該職業保持高度熱情時，會在工作中找到樂趣，更有助于其知識的利用和吸收能力提升，從而促進企業創新績效提升，并且吸收能力越強，新產品技術水平越高。基于以上分析，本文提出如下假設：

H1：TMT工作使命感對企業創新績效具有正向影響。

1.2 雙元創新的中介作用

雙元創新是一種重要的企業研發活動，主要包括探索性創新和利用性創新。探索性創新是指，利用新知識，通過提供新設計、創造新產品或服務等滿足市場需求的激進式創新；利用性創新是指，通過加強現有知識和產品，以滿足市場需求的漸進式創新[18]。已有研究表明，領導風格、網絡能力等是雙元創新的有效驅動因素[19]。就本研究而言，從方向上看，TMT工作使命感具有利他價值觀，會依據組織情況，引導創新模式往更有利于企業發展的方向調整；從動力上看，TMT具有工作使命感，會更加積極主動地學習，促進組織對其創新能力和意愿進行調整，從而降低創新阻力，推動探索式和利用式創新[20]；從持續上看，TMT工作使命感賦予個體為實現人生意義而從事相關工作的動力，但企業外部創新環境不斷變化，只有創新方式不斷隨之調整與改變，才能保證企業持續發展[21]。基于此，本文提出如下假設：

H2：TMT工作使命感對雙元創新具有正向影響。

TMT工作使命感會增強自我學習意愿，幫助企業拓展技術領域并進入新的產品市場[22]。根據動機理論，TMT工作使命感會促成持續的內部動力。從薪酬視角看，企業通過較低成本便可激勵TMT投資，有助于提升企業價值的創新項目[23]。同時，TMT具有利他價值觀，會主動關注和了解技術方面的內容，加大產品和技術創新投入[24]，為企業發展作貢獻。基于上述動機，為高效實施創新項目和提升企業創新績效，具有工作使命感的TMT會主動作出有效決策[25]。根據資源配置理論觀點，在企業發展歷程中，即便對稀缺性資源進行全面比較與選擇，也難以達到資源被完全利用的狀態。利用性創新通過對現有知識進行提煉與整合，提高資源使用效率；探索性創新能幫助企業快速了解潛在市場需求，針對性地開發新產品，進而建立市場競爭優勢[26]，有效提升企業創新績效。綜合上述分析，本文認為具有工作使命感的TMT，其持續的內部動力更強，能更好地引導企業開展創新性活動[16]，包括企業雙元創新活動，進而促進企業創新績效提升。基于此，本文提出如下假設：

H3：雙元創新在TMT工作使命感與企業創新績效間起中介作用。

1.3 戰略選擇的調節作用

戰略選擇是指企業為給客戶提供比競爭對手更優質的產品或服務以建立競爭優勢[27]，獲得更高績效的一系列計劃和行動。學術界對戰略選擇的劃分尚未完全統一。Miles&Snow[28]將企業戰略分為4種類型：探尋型、防御型、分析型和反應型。其中，探尋型是指通過創新和差異化提升企業競爭力；防御型則注重降低成本，維持現有市場份額；分析型是探尋型和防御型戰略的結合體；反應型則是指企業跟隨主流，不斷適應市場環境。Dulger等[29]將戰略劃分為成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略3種類型。其中，成本領先戰略是指通過各種手段降低生產成本，使企業成為行業中成本領先的生產者；差異化戰略通過改變產品或服務質量與特點，生產有別于競爭對手的創新產品；聚焦戰略針對市場某一個細分領域需求，為其提供創新性產品[30]。現實中，上述兩種戰略類型劃分方式均被學者廣泛使用，但后者在創新研究中更容易被接受[31]，故本文選用這一戰略類型劃分標準。關于企業戰略選擇，目前研究成果較多，如謝絢麗等[32]以我國中小企業為研究對象，分析了董事會結構與戰略選擇的關系，發現前者對后者有顯著正向影響。

高層梯隊理論認為，因企業內外部環境復雜多變，管理者無法對組織形成全面認識，因而需要結合企業內外部情境調整策略，以優化企業運營。企業戰略是一個重要的情境要素，有研究表明戰略選擇能影響企業創新資源配置[33]。當企業極力推行成本領先戰略時，作為戰略選擇的決策者——TMT，更加關注如何降低成本，為客戶提供具有價格優勢的產品或服務。但TMT的時間與精力有限，難以顧及公司各方面事務[34]，因而會減少對企業創新活動的關注，即使企業TMT具有較強的工作使命感，但在低成本運營策略下，也無法有效激發雙元創新行為；當企業極力推行差異化戰略時，TMT注意力主要集中在如何通過技術創新實現新產品差異化和優質化。由于差異化戰略能夠清晰呈現創新活動的價值創造過程，此時具有較強使命感的TMT通過調動各方資源、整合多種信息，能更有力地促進企業雙元創新[27，29]；當企業極力推行聚焦戰略時，TMT會將注意力聚焦于某一客戶群體需求，針對性地提供創新性產品，能直接促進雙元創新產出。因此，在該戰略下，具有較強使命感的TMT更有助于企業實施雙元創新。基于此，本文提出如下假設：

H4a：成本領先戰略負向調節TMT工作使命感與雙元創新的關系，即高成本領先戰略下，TMT工作使命感對雙元創新影響較弱；

H4b：差異化戰略正向調節TMT工作使命感與雙元創新的關系，即高差異化戰略下，TMT工作使命感對雙元創新影響更強；

H4c：聚焦戰略正向調節TMT工作使命感與雙元創新的關系，即高聚焦戰略下，TMT工作使命感對雙元創新影響更強。

綜上，構建理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究設計

2.1 樣本調查

本文調查時間為2018年9月14日至10月25日，樣本企業主要來自長沙、上海、杭州、北京、廣州、深圳等省市，覆蓋機器制造、金融、房地產、家電、互聯網、汽車等行業，對象為公司副總經理及以上高層管理者。所有問卷調查人員秉承自愿原則，調研通過紙質問卷、問卷星在線平臺兩種方式展開，由企業聯絡人分發、回收。對所獲問卷，首先，剔除漏答過多、作答時間過短、答案明顯不合格的無效問卷。此外，考慮到本文的研究對象為高管團隊，需將TMT個體數據聚合到團隊層面，因此剔除來自同一企業且TMT人數少于3人的團隊樣本。最終，得到64家企業的335份TMT有效問卷(rwg=0.742、ICC(1)=18.562%(p<0.01)、ICC(2)=0.712)，有效回收率為41.875%。樣本特征分布顯示，男性占68.657%，女性占31.343%；年齡層次，30歲以下占5.373%，31～40歲占33.731%，41～50歲占44.478%，51歲及以上占16.418%；受教育程度方面，大專及以下占10.448%，本科占48.955%，碩士及以上占40.597%；企業性質方面，國有企業占34.627%，民營企業占41.493%，外資企業占13.433%，合資企業占10.447%；企業年齡方面，2年以下占6.866%，3～5年占17.611%，6～10年占30.746%，10年以上占44.777%。

2.2 變量測量

本文采用Likert 7點打分法(1代表“完全不符合”，7代表“完全符合”，由低到高依次遞進)，變量測量題項均是在國外現有的成熟量表基礎上，經歷嚴格翻譯與回譯得到，具體步驟如下：

(1)工作使命感，主要采用修訂后的CVQ問卷測量。具體分為外部召喚、生命意義和親社會動機3個方面，共計12個題項，包括“我在尋找我職業生涯中的使命”、“我的工作幫助我實現我的人生目標”等，該量表的Cronbach′sα為0.878。

(2)雙元創新。目前對雙元創新的測度，存在減法、乘法、加法3種方法。鑒于雙元并序觀認為矛盾雙方相互獨立又相互影響，學術界普遍采用乘法。本文在前人研究成果基礎上，采取兩步策略：首先，要求被試者分別填寫企業探索性創新和利用性創新問卷，該問卷主要借鑒Jansen等[35]關于雙元創新測量的研究成果，共計12個題項，包括“企業不斷開發新產品和服務”、“企業改進產品和服務的提供效率”等；然后，將兩種創新方式得分相乘，以測度雙元創新，這也在某種程度上說明二者相互獨立、不可替代。該量表的Cronbach′sα為0.841。

(3)戰略選擇。參考Dulger等[29]和馬鴻佳等[31]的研究量表，從成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略3個維度測量，共計9個題項，包括“每一項業務活動都有嚴格的成本控制”、“為實現質量改進目標而制定激勵措施”等，本研究中，該量表的Cronbach′sα為0.814。

(4)創新績效。參考Zhang和Li[36]基于中國情境的測量量表，共計5個題項，包括“企業持續推出新產品”、“企業經常開發出高質量的產品”等，本研究中，該量表的Cronbach′sα為0.936。

(5)控制變量。借鑒顧江洪等[3]和馬鴻佳[31]等的研究，將性別、年齡、受教育程度、企業性質和企業年齡作為控制變量。

3 實證分析

3.1 效度檢驗

為保證量表的效度，采用AMOS21.0軟件進行驗證性因子分析，采用χ2/df、RMSEA、CFI和TLI等擬合指標衡量模型擬合效果，結果如表1所示，六因子模型擬合度最高，說明測量模型具有良好的區分效度。

表1 驗證性因子分析結果

注：A代表工作使命感，B代表探索性創新，C代表利用性創新，D代表成本領先戰略，E代表差異化戰略，F代表聚焦戰略，G代表創新績效，+表示兩個因子合并為一個因子

3.2 描述性統計與相關分析

各變量的均值、標準差和相關系數如表2所示。工作使命感與探索性創新和利用性創新顯著正相關 (r = 0.353, p < 0.01；r = 0.317, p < 0.01)，與企業創新績效顯著正相關 (r = 0.201, p < 0.01)。同時, 探索性創新和利用性創新與企業創新績效顯著正相關 (r = 0.368, p < 0.01；r = 0.257, p < 0.01)。以上相關結果為本研究假設檢驗提供了初步支持。

表2 各變量均值、標準差及相關系數

注：n=335, ** p < 0.01,*p < 0.05; 雙尾檢驗

3.3 共同方法偏差檢驗

為了避免工作使命感、雙元創新、戰略選擇和企業創新績效等測量出現方法偏差問題，首先，本研究在問卷發放時，將表意相近的題項錯開；其次，采用因子控制法，加入方法偏差潛變量，擬合參數χ2/df、TLI、CFI和RMSEA等指標變化情況分別為0.010、0.005、0.010、0.000，所有變化量均在0.020以下。因此，可判定本文不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.4 假設檢驗

(1)主效應檢驗。在進行回歸分析前，先對各變量進行多重共線性檢驗，結果發現各變量VIF值均小于10，容忍度均大于0.100，說明不存在嚴重的多重共線性問題。本文使用Stata 14.0軟件進行階層回歸分析，結果如表3所示。根據M6可知，TMT工作使命感對企業創新績效有正向影響(b = 0.179, p < 0.001)，驗證了H1。

(2)中介效應檢驗。根據M1- M4可知，TMT工作使命感對雙元創新具有正向影響，驗證了H2。由表4可知，TMT工作使命感和雙元創新均對企業創新績效有正向影響(M6，b = 0.179, p < 0.001；b = 0.309, p < 0.001)。利用Mplus 7.4軟件對雙元創新進行Bootstrap中介效應檢驗，結果如表4所示。TMT工作使命感對雙元創新的間接效應Bia-corrected 95%置信區間為[0.084, 0.239]，不包含0，說明雙元創新在TMT工作使命感與企業創新績效關系中發揮中介效應，驗證了H3。

表3 階層回歸分析結果

注：n =335, *** p < 0.001, ** p < 0.01，*p < 0.05，PC代表工作使命感，AI代表雙元創新，CS代表成本領先戰略，DS代表差異化戰略，FS代表聚焦戰略，IP代表創新績效

表4 中介效應檢驗

注：n = 335, Bootstrapping 隨機抽樣5 000次

(3)調節效應檢驗。首先，由表3可知，TMT工作使命感和成本領先戰略的交互項對雙元創新具有顯著負向影響(M3, b =-0.106, p < 0.05)，TMT工作使命感與差異化戰略、聚焦戰略的交互項對雙元創新具有顯著正向影響(M4, b =0.094, p < 0.05；M5, b =0.118, p < 0.01)。簡單斜率檢驗結果表明，高成本領先戰略下(均值+1標準差)，TMT工作使命感對雙元創新的影響不顯著(b = 0.093, p =0.255)；低成本領先戰略下(均值-1標準差)，TMT工作使命感對雙元創新具有顯著正向影響(b =0.329, p< 0.000)，說明相較于高成本領先戰略，低成本領先戰略下TMT工作使命感更容易影響組織雙元創新活動，H4a得到支持，簡單斜率檢驗如圖2所示。在高差異化戰略下(均值+1標準差)，TMT工作使命感對雙元創新具有顯著正向影響(b =0.341, p<0.001)；低差異化戰略下(均值-1標準差)，TMT工作使命感對雙元創新影響不顯著(b =0.141, p=0.186)，說明相較于低差異化戰略，高差異化戰略下TMT工作使命感更容易影響組織雙元創新活動，H4b得到支持，簡單斜率檢驗如圖3所示；在高聚焦戰略下(均值+1標準差)，TMT工作使命感對雙元創新具有顯著的正向影響(b =0.359, p< 0.000)；低聚焦戰略下(均值-1標準差)，TMT工作使命感對雙元創新影響不顯著(b =0.077, p= 0.122)，H4c得到支持，說明相較于低聚焦戰略，高聚焦戰略下TMT工作使命感更容易影響組織雙元創新活動，簡單斜率檢驗如圖4所示。

圖2 成本領先戰略簡單斜率檢驗

圖3 差異化戰略簡單斜率檢驗

圖4 聚焦戰略簡單斜率檢驗

4 結論與啟示

4.1 研究結論

如何提高企業創新績效一直是業界和學者關注的重點話題，本文基于動機理論和高層梯隊理論，從雙元創新和戰略選擇視角揭示了TMT工作使命感對企業創新績效的作用機理。研究結果表明，TMT工作使命感正向影響其雙元創新和企業創新績效，雙元創新中介了TMT工作使命感與企業創新績效之間的關系；成本領先戰略負向調節TMT工作使命感與雙元創新之間的關系，差異化戰略和聚焦戰略正向調節TMT工作使命感與雙元創新之間的關系，即在低成本領先戰略下，TMT工作使命感對雙元創新的作用更強；在高差異化戰略或高聚焦戰略下，TMT工作使命感對雙元創新的作用更強。

4.2 理論貢獻

本文具有以下3點理論貢獻：

(1)揭示了TMT工作使命感對企業雙元創新活動的積極作用效果，為后續研究提供借鑒與啟發。關于工作使命感的現有成果主要集中在員工個人層面，且主要針對如何加強個人工作投入、工作滿意度等方面展開，較少從組織層面開展企業創新活動和績效研究[3,6]。而工作使命感作為個體持續內部驅動力，對企業創新活動有著重要作用，對二者的聯系開展研究具有特殊意義。本研究發現，具有工作使命感的TMT會將工作當成實現自己人生意義的重要途徑，而將工作當成使命，自主性更高，更有利于探索性和利用性創新活動。基于此，本文從TMT工作使命感出發，通過實證調查，探討了其對企業雙元創新活動的影響，結論不僅可以為后續工作使命感相關研究提供理論借鑒，同時對工作使命感的相關領域也是一種拓展。

(2)基于動機理論，本文從雙元創新視角探討了TMT工作使命感對企業創新績效的作用機制。動機理論的相關研究，大多關注如何提供某種外在刺激來滿足個體需求，以激勵其產生動力。事實上，動機應該是個體內部所引發的驅動力，進而刺激個體產生持續的創新行為。本研究發現，雙元創新活動實現了TMT工作使命感對企業創新績效的傳遞過程，具有工作使命感的TMT在進行探索性或利用創新活動時，雙元創新活動所取得的創新成績會使TMT感受到人生意義和自我價值的實現，從而會將注意力更多配置在創新活動上，進而實現企業創新績效提升。本文對于雙元創新中介效應的探討，為動機理論的應用提供了一個新的視角和方向。

(3)基于高層梯隊理論，本文分別探討了TMT工作使命感在成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略三個不同強度的戰略選擇下對企業雙元創新的影響。以往學者主要關注企業外部環境改變與戰略匹配的研究[44]，缺乏與戰略制定者自身特質相匹配的研究，而TMT往往是企業戰略的制定者，根據注意力配置理論觀點，TMT注意力有限，需要使其配置最有效。本研究正是以TMT的工作使命感為出發點，發現在較低強度推行成本領先戰略時，TMT工作使命感會對雙元創新活動作用增強；在高度推行差異化戰略和聚焦戰略時，TMT工作使命感均會對雙元創新活動作用增強，進一步提升企業創新績效。結論為從TMT特質視角研究戰略選擇問題提供了參考和借鑒。

4.3 管理啟示

保持企業競爭優勢，提升其創新績效是當前組織與人力資源管理領域的熱點話題，本文探討了TMT工作使命感對企業創新績效的作用機制，分析如何與戰略選擇匹配并通過雙元創新的中介效應提升企業創新績效。對于管理實踐，本文獲得以下啟示：

(1)重視TMT工作使命感的培育。在管理實踐中，大部分企業都從薪酬、福利等方面激勵TMT，但事實上，TMT對薪酬等方面并不敏感，更加重視自我價值和人生意義的實現。因而，企業在對待TMT激勵方面，不僅需要從薪酬福利入手，更應該重視工作的意義和工作使命感的培育。

(2)積極開發探索性和利用性創新活動。根據本文結論，企業雙元創新活動在TMT工作使命感與企業創新績效之間具有中介作用，故TMT應在企業中制造創新氛圍，鼓勵探索性或利用性創新行為，從而提升企業創新績效。

(3)注重TMT工作使命感與不同戰略的匹配。由前文可知，在低成本領先戰略和高差異化戰略及聚焦戰略，會增強TMT工作使命感對雙元創新的作用，故企業在選擇競爭戰略時，若以提高創新績效為目的，應該更高強度的推行差異化戰略和聚焦戰略。

4.4 研究局限與展望

本文雖然對企業創新績效提升方法與對策方面提出了一些新穎的看法，但因樣本情況和自身能力水平限制，仍存在一些不足：第一，本文調查行業較多，但缺乏行業對比分析，且企業所處行業是否會對研究結果造成影響仍然未知，因此在后續研究中，應對組織層面的變量進行控制；第二，由于調查對象為公司高管，回收問卷的有效率較低，雖然樣本量達標，但普適性不足，因而在后續研究中，應進一步擴大樣本量；第三，本文問卷均由高管團隊成員自評式填寫，這會引發共同方法偏差問題，后續研究應采取跨時點和多來源的調查方法進行測量，以使調查數據更具說服力。