能源管道企業(yè)亞太地區(qū)國際化發(fā)展研究

賀俊峰　孫紅玉　李夢晨　智向　徐大寧

【摘 要】 企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)著未來發(fā)展，國際化是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，戰(zhàn)略規(guī)劃決定了企業(yè)未來發(fā)展的方向和高度，因此，進行國際化研究優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。論文針對能源管道企業(yè)亞太地區(qū)國際化發(fā)展存在的問題和發(fā)展基礎(chǔ)，從發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系和保障建議三個方面進行了設(shè)計，其中重點建議優(yōu)化市場布局、調(diào)整產(chǎn)業(yè)價值和強化技術(shù)引領(lǐng)。通過國際化創(chuàng)新舉措的實施，促進能源管道企業(yè)亞太地區(qū)國際化進程。

【關(guān)鍵詞】 能源管道企業(yè) 亞太地區(qū) 國際化 發(fā)展研究

能源管道企業(yè)亞太地區(qū)在發(fā)展過程中面臨一些問題，影響著國際化的進程。企業(yè)管理體制機制還需優(yōu)化，要根據(jù)所處的發(fā)展環(huán)境進行及時調(diào)整，促進理順管理關(guān)系，激發(fā)內(nèi)部活力，不斷提升國際化競爭力;對涉海、涉船、非油業(yè)務(wù)市場、高端市場培育能力有待進一步提升，投標基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、價格審定、風險管控等方面，在項目咨詢和技術(shù)服務(wù)等高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及海洋油氣設(shè)施、LNG儲運和終端等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尚未形成收入的主要來源。針對上述面臨的環(huán)境和存在問題，論文進行重點分析和設(shè)計，以期對能源管道企業(yè)亞太地區(qū)國際化進程起到積極作用。

1 國際化發(fā)展基礎(chǔ)

能源管道企業(yè)緊跟“一帶一路”，“融入新環(huán)境”、“規(guī)劃新目標”、“構(gòu)建新體系”、“打造新氣象”，在“一帶一路”油氣合作工作中，成效鮮明，亮點突出，實現(xiàn)了“地區(qū)突破、業(yè)務(wù)突破、商業(yè)模式突破、管理突破、效益突破、人才建設(shè)”等“六個突破”。堅持“效率優(yōu)先、效益第一”，整合全球資源，建立亞太區(qū)域“企業(yè)命運共同體”，針對市場和項目特點，構(gòu)建“43563”策略體系：即“市場布局4大策略、產(chǎn)業(yè)價值3大策略、行業(yè)技術(shù)5大策略、項目實施6大模式、企業(yè)管理3大體系”，簡稱“43563”策略體系，可為加快建設(shè)能源管道企業(yè)亞太地區(qū)一流的油氣儲運工程公司，爭做能源管道企業(yè)國際業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的先行者和引領(lǐng)者提供相應(yīng)借鑒。

2 國際化戰(zhàn)略發(fā)展研究

2.1 優(yōu)化市場布局。市場開發(fā)精耕細作，就是以市場開發(fā)為核心，推進發(fā)展模式多元化、業(yè)務(wù)范圍多元化和建設(shè)服務(wù)一體化。針對亞太市場“競爭企業(yè)、保護壁壘及風險類型多、利潤空間及系統(tǒng)內(nèi)投資項目少、空間范圍及市場體量小、業(yè)主和項目類型多元化”的“三多兩少兩小兩多元”9個顯著特點，“量體裁衣”為區(qū)域市場制定“深耕、鞏固、突破、挖掘”的“四大市場發(fā)展策略”，就是深耕成熟市場，鞏固既有市場，突破新興市場，持續(xù)挖掘等潛在市場。

2.2 調(diào)整產(chǎn)業(yè)價值。調(diào)整產(chǎn)業(yè)價值是戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分，產(chǎn)業(yè)價值建立在商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，拓展商業(yè)模式對于國際化具有重要意義，主要包括縱向延伸和橫向拓展。（1）縱向延伸。針對“區(qū)域經(jīng)濟及基礎(chǔ)設(shè)施落后、各國政府信用和業(yè)主資金、投融資能力、運維能力普遍不足”“兩個落后、四個不足”的特點，制定了“前向一體化”和“后向一體化”的兩大市場開拓策略?！跋蚯耙恍〔郊尤胭Y金鏈”，做優(yōu)F+EPC項目，總結(jié)孟加拉單點系泊項目、泰國東北部成品油項目市場開發(fā)經(jīng)驗，嘗試PPP和BOT模式，拓寬商業(yè)模式渠道?！跋蚝笠恍〔郊尤脒\營鏈”，整合能源管道企業(yè)設(shè)計、維搶、檢測、投運的技術(shù)服務(wù)資源，調(diào)動內(nèi)部專業(yè)公司的管理資源，發(fā)揮設(shè)計咨詢的龍頭作用，開拓“融投建管”一體化商業(yè)模式。（2）橫向拓展。針對自身優(yōu)勢和不足，制定“橫向一體化”策略，探索建立境外“合資公司”，通過“股權(quán)多元化”，推動企業(yè)“國際化”進程。

2.3 強化技術(shù)引領(lǐng)。針對亞太市場對“海上系泊、煉廠電廠、LNG及港口、市政管道及產(chǎn)業(yè)園”的“五大需求”特點，規(guī)劃“五大技術(shù)研究”，加強海上系泊、煉廠電廠、LNG和LPG、市政管道、產(chǎn)業(yè)園和港口技術(shù)研究。同時制定“一元為重、多元開發(fā)，主輔為業(yè)、服務(wù)創(chuàng)效”的服務(wù)策略。一元為重是指堅持管道儲運傳統(tǒng)市場;多元開發(fā)是指拓展電力、橋梁、港口、境外燃氣利用等業(yè)務(wù);主輔為業(yè)是指將前兩種作為重要基礎(chǔ);服務(wù)創(chuàng)效是指拓展到服務(wù)業(yè)。重點嘗試開發(fā)境外燃氣利用項目，通過自主投資、屬地合作、資源配送、服務(wù)運營、股權(quán)收益的模式實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，推動國際業(yè)務(wù)由承攬拉動型向投資驅(qū)動型的轉(zhuǎn)變。

3 構(gòu)建國際化管理體系

3.1 創(chuàng)新項目實施模式。項目管理精雕細琢，就是以增效為重點，創(chuàng)新項目組織實施模式，從規(guī)模擴張向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變、對標國際水平、提升發(fā)展質(zhì)量和競爭能力，推動國際業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，主要建議試行以下六種模式。（1）投標綁定模式。針對“工程量大、技術(shù)復(fù)雜、周期長”的項目，可采取“投標綁定模式”。將專業(yè)公司、分包商、供應(yīng)商提前綁定，大大提高項目中標率和后續(xù)執(zhí)行效率。（2）全屬地分包型模式。針對“屬地分包價格具有完全優(yōu)勢”的國家，可采取“全屬地分包型模式”。采取該模式，大大降低工程成本，提高項目效益;創(chuàng)新“專業(yè)公司-經(jīng)營共同體”模式，在全屬地分包基礎(chǔ)上，與內(nèi)部公司組成“經(jīng)營共同體”，實行利潤分成和風險共擔，高效利用局內(nèi)資源，提高效率。（3）分包與自主實施相結(jié)合模式。針對“自身和屬地分包價格均具有一定優(yōu)勢”的項目，可采取“分包與自主實施相結(jié)合”模式。利用屬地專業(yè)分包、內(nèi)部專業(yè)分包、內(nèi)部管理分包或合作分成等方式，最大程度地利用自有資源和屬地資源。與內(nèi)部單位實現(xiàn)高質(zhì)量合作，帶動專業(yè)公司步入市場。（4）聯(lián)合項目部-完全自主實施模式。針對“專業(yè)性較強目”的項，可采取“聯(lián)合項目部-完全自主實施”模式。如定向鉆、盾構(gòu)項目，采取局內(nèi)工程分包、超額利潤分成的方式，與內(nèi)部單位成立“聯(lián)合項目部”，提高執(zhí)行效率。（5）支持服務(wù)模式。針對“技術(shù)贏市場”的項目，可采取“支持服務(wù)型”模式。在可行性研究、智能檢測、維搶修等技術(shù)服務(wù)項目中，以專業(yè)公司為實施主體，國家公司提供財務(wù)、外協(xié)等支持保障服務(wù)，扣除成本后全部讓利于專業(yè)公司。

3.2 創(chuàng)新企業(yè)管理體系。國際化涉及到企業(yè)管理的各個方面，以下著重從認識、機構(gòu)職能、價值體系三個方面進行創(chuàng)新設(shè)計，通過人才管理為國際化提供核心資源，通過職能優(yōu)化提高管理效率，通過價值引導(dǎo)促進企業(yè)發(fā)展。（1）改革人事體系。制定“薪酬三大傾斜”政策（基層、一線、艱苦地區(qū)），“專家人才評聘”政策，實施“后備干部計劃”和“百名青年人才計劃”，用三年時間培養(yǎng)百名專業(yè)帶頭人及以上的專家人才。（2）改革職能體系。改變國內(nèi)機構(gòu)“機關(guān)管理職能為本部支持服務(wù)職能”，圍繞市場開發(fā)和項目管理的實際，不斷調(diào)整和優(yōu)化職能部室設(shè)置，精簡人員，且根據(jù)“靈活的用人制度”動態(tài)調(diào)整;創(chuàng)新“區(qū)域市場機構(gòu)統(tǒng)管”的設(shè)置，以此節(jié)省機構(gòu)設(shè)置和管理費用。

4 國際化發(fā)展保障建議

4.1繼承提高。堅持企業(yè)“三大戰(zhàn)略”導(dǎo)向，堅持“四個精細”管理，深化市場布局“四大策略”、產(chǎn)業(yè)價值“三大策略”、行業(yè)技術(shù)“五大策略”，調(diào)整優(yōu)化項目實施“六大模式”、企業(yè)管理“三大體系”，實現(xiàn)“變中求質(zhì)”和“提質(zhì)增效”，力爭三年內(nèi)收入提高15%，新簽合同額提高20%，利潤提高15%。

4.2改革發(fā)展。深化體系變革，建立高效機構(gòu)和流程，健全市場開發(fā)、項目監(jiān)管、投融資、風險防范、人才建設(shè)等“五大規(guī)章”，促進質(zhì)量變革，推動由單一工程建設(shè)向投融資、工程產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)、運營管理等“綜合服務(wù)升級”。

4.3 創(chuàng)新創(chuàng)造。根據(jù)業(yè)主需求提供“個性化服務(wù)”，根據(jù)員工需求提供“個性化保障”，堅持全方位創(chuàng)新，適應(yīng)時代要求，履行社會責任，推動國際業(yè)務(wù)發(fā)展由追求經(jīng)濟效益向?qū)崿F(xiàn)質(zhì)量、效益、人才、文化、社會貢獻等“綜合價值取向”的轉(zhuǎn)變，為建設(shè)“國際一流油氣儲運工程綜合服務(wù)商”提供人才支持和智力支持。

5 結(jié)語

戰(zhàn)略的意義在于引領(lǐng)發(fā)展，戰(zhàn)略的效果在于執(zhí)行和落實，希望在能源管道企業(yè)亞太區(qū)域進行實踐，發(fā)揮作用。同時，國際化進程，是一個逐漸細化并不斷實踐的過程，國際發(fā)展研究是未來發(fā)展的引導(dǎo)和參考，但絕不是將發(fā)展規(guī)劃凌駕于發(fā)展規(guī)律之上，脫離發(fā)展實際，必須要秉承企業(yè)精神，圍繞企業(yè)“市場和項目”兩個中心任務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)實際，遵循發(fā)展規(guī)律，積極實踐并反饋優(yōu)化建議，促進發(fā)展規(guī)劃的提高和不斷完善，為挺進和做實亞太區(qū)域市場貢獻力量。

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賀俊峰（1987- ），男，山西鄉(xiāng)寧人，碩士研究生，中共黨員，現(xiàn)任中國石油管道局工程有限公司東南亞項目經(jīng)理部投融資小組組長，財務(wù)部副部長，研究方向為國際油氣管道投融資管理、稅務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)國際化等。

基金項目：中國石油管道局工程有限公司東南亞項目經(jīng)理部公司級課題，課題號DNY-2019-02.中共廊坊市委辦公室、廊坊市人民政府辦公室第一批“廊坊市青年拔尖人才”基金項目（2019.11-2022.11）。