關于通訊企業戰略轉型的調研報告

耿藝滔

【摘 要】 隨著5G技術的不斷應用，運營商面臨著前所未有的機遇和挑戰。一方面，是由于5G的應用使得運營商傳統的運營模式受到很大沖擊。另一方面，5G技術的普及也極大的改變了我們的社會為運營商的戰略轉型提供了前所未有的機遇。例如為運營商拓展出物聯網、工業互聯網等新的領域。但是，關于運營商的戰略轉型始終沒有一個確定的結論，因此我們通過調研的方式發現運營商戰略轉型中存在的問題，并給出初步的解決措施。

【關鍵詞】 戰略轉型 運營商 5G技術

企業戰略轉型的調研背景：

第一，在5G時代，運營商面臨著前所未有的挑戰。在4G時代運營商的收入增長很大一部分來自流量的增加，但伴隨著傳統市場的逐步飽和，通訊企業面臨著流量增速逐步回落的尷尬局面。此外在傳統語音服務方面，由于微信、QQ等社交平臺的不斷普及，使得運營商的語音收入也受到了很大的影響。其次在5G時代，消費者的業務需求也將呈現出個性化的特征，這使得運營商必須改變傳統的經營模式以適應5G時代消費者的新特征。

第二，在5G時代，運營商面臨著巨大的機遇。從目前來看5G的商用前景是十分的廣闊，因為5G的出現成功的打破了各行各業之間的限制，實現了從管道到平臺的革命性變革，成功的將運營商的經營范圍從以往的流量和語音擴展到了物聯網、車聯網、工業互聯網等新的領域。

第三，5G的出現極大的助力了運營商的轉型發展，主要體現在三個方面。第一5G使得運營商成為差異化的終端服務商、第二，助力運營商成為了云計算的提供商，第三、助力運營商成為了網絡的及時服務商。

調研目的：在5G的大背景下，通訊企業面臨著戰略轉型的問題。因此，我們調研的目的主要是從多層次多角度來分析通訊企業在實施戰略轉型方面面臨的主要風險，并通過調研對通訊企業面臨的問題提供一些解決思路。

企業戰略轉型概念的界定：

一方面我們對以往企業戰略轉型理論進行了研究，另一方面我們結合當前的具體情況，最終我們將企業的戰略轉型重新界定為：企業在進行全面的風險預測和評估的基礎上，從資源配置方式、運營模式、經營方向三個方面入手探索企業的轉型之路，并在轉型并的過程中處理好新戰略、老戰略與后續戰略之間的關系以及核心競爭力的培養。以達到在戰略轉型的過程中重新塑造企業的競爭優勢、提升自身的價值，達到新的企業形態的目的。

調研的設計與過程：

調研對象：本次調研的對象主要包括河南大學部分本科生、研究生、老師。石家莊地區部分營業廳的員工，負責人。我們調查的方面包括運營商在5G時代將要開展的新業務、不同人群對5G時代特點的認識、對運營商戰略轉型是否看好、公司的運行機制是否高效等方面。

調查方式：我們通過面談、電話、微信、案頭調研等方式進行了調查。對學生、老師以面談為主。對營業廳的員工由于受到疫情的影響以電話、微信等在線調查方式為主.

調查過程：（1）信息收集：我們首先對企業戰略轉型的文獻進行了查閱：包括書籍、碩士論文、博士論文等。（2）案頭調查和實際調查。在案頭調研方面我們通過對二手資料的收集全面的了解運營商在5G時代將要布局的方面，其次我們還通過互聯網學習了5G的時代特點，總結了運營商在5G時代面臨的機遇和挑戰。在實際調查方面我們通過面談、電話等方式。了解了同學和老師對5G時代背景的認識，當前在企業戰略轉型界定方面的存在那些不足。了解了運營商公司員工的基本心理、和工作效率、組織結構等方面的特點。

信息處理：我們對收集到的書籍、碩士論文、博士論文等文獻進行了總結和梳理。并對通過電話、面談所收集的材料進行統計與分析。

信息分析：通過對信息采集與處理，我們了解了企業戰略轉型應該從那些方面進行考慮，企業的戰略轉型應該從那些方面進行布局、企業戰略轉型面臨那些問題。從而提出了初步的建議。

撰寫研究報告：我們小組的成員通過在線視頻的方式交流在整個調研過程中的心得體會，進行多方的匯總與對比，并開始調研報告的撰寫。

調研分析：通過我們對老師和同學的調查和訪談我們發現被調查人員普遍對5G的時代的特點不是十分的了解。僅僅是簡單的知道5G網速比較快、會改變生活的方方面面。但對5G的具體應用不是十分的熟悉，對5G技術本身的特點，也不是十分的熟悉。但是，被調查人員都明白，在5G時代通訊企業必須要進行戰略轉型發展，并肯定戰略轉型對公司的積極意義。

通過對營業廳員工的調查，我們發現員工大多數都不太了解5G技術的特點，公司在5G時代的具體戰略。存在一定的惰性心理，并感覺他們的工作效率不是十分的高、公司有必要在組織結構方面進行調整。

發現存在的問題：通過調研我們發現通訊企業的主要問題存在于風險機制、資源配置、運營模式等幾個方面。

風險方面：公司尚未建立起有效的風險預警機制、尚未對充分的調動員工的積極性、尚未明確在5G時代公司應該從那些方面調整公司的企業文化。

在資源配置方面：運營商在對客戶的分群效益和產品效益的分析不全面。并且預算體制的編制不是十分的合理。而且，在新領域公司對資源利用效率不高。

在運營模式方面：公司尚未對自身的組織結構進行及時的調整，因此無法充分的調動員工的積極性。在生產、網絡管理方面還是基于原有的模式。

對策與建議：在風險方面：第一，公司應該重視自身的風險教育讓各級領導和員工牢牢的樹立風險意識，積極的面對公司可能存在的風險。第二，公司應該建立合理的風險預警機制，做到在風險發生前對風險進行合理的預測、發生后及時的上報公司領導層，以及時的采取措施減小損失。在風險發生后，要對風險及時的進行合理的反思和總結。

在運營模式上：第一，公司應該明確傳統營銷方式的弊端，走個性化的營銷之路。第二，公司應該利用大數據技術實現數據庫的融合和統一，走智慧化生產之路。第三，在人力資源的組織結構方面降低集權性，提高工作效率。第四，在網絡資源管理方面要實現管理的智能化。

在資源配置方面：第一，全面深化預算體制改革構建全新的預算體制，以使得預算體制和公司的戰略相匹配。第二，全面運用量化的手段來對效益進行科學的評估和管理，改變以往的主觀判斷心理。第三，切實的實現資源的有效監控，保障公司的資源得到最有效的利用。