流程管理研究綜述

馬 杰

（南德認證檢測（中國）有限公司上海分公司，上海200070）

一、背景

如今，組織面對著3C（顧客Customer、競爭Competition、變化Change）的環境。顧客方面，要求提供質量高、價格低、性能穩、個性定制化、友好便捷化的產品與服務，組織需要建立基于拉式Pull而非推式Push的營運模式；競爭方面，組織面對著全球化、社會責任、綠色制造、網絡化、智能化等趨勢，需要在質量、成本、交期、服務等方面統籌營運以實現整體最優化；變化方面，適者生存，組織需要靈活的應對變化，敏捷地應對市場趨勢、需求的變化。

組織的使命是通過卓越的流程為顧客創造價值；卓越的流程是組織獲得競爭優勢的基礎；組織的核心與基礎是營運中的流程。組織通過有效的流程管理，使流程得到成員的落實，在效率和效益上實現組織的戰略目標；通過外部市場、組織員工、內部監管部門等渠道對流程的適宜性、可行性、有效性、落實情況等進行信息收集與反饋、監督與檢查，進行績效評估，以達到持續落實、改善、優化流程的目的。

二、定義

在《流程管理》一書中，趙衛東將流程管理簡要定義為“流程是為獲得特定結果而進行的一系列相關活動。”可以歸納出流程的定義中包含這些要素：顧客、資源、輸入、活動、輸出、價值。最新的流程管理實踐中，反饋、改進等要素也日益得到重視。

M．Hammer T.H.Davenport H.J.Johansson D.Miers Elzinga ISO 9000黃艾舟，梅紹祖趙衛東流程是一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出活動流程是利用企業資源達到預定目標的一系列邏輯相關活動流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的集合，它增加輸入的價值并創造出對接受者更為有用、更為有效的輸出流程是為取得一定的業務目標而由相互交流、協作的角色組成，是一種把員工聯系起來的方式流程管理是一種以提高產品和服務質量為目標，分析、改善、控制和維持流程系統化、結構化的方法業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法業務流程是為完成某一特定業務目標而進行的一系列邏輯相關的、有序的活動集合，這些活動分別由不同部門、小組承擔，消耗原材料、設備和信息等資源，使相關的管理要素能夠按照既定的程序化方式進行流動，以便更有效地為顧客創造價值。流程具有明確的產品和顧客，輸入的是顧客的需求、原材料，輸出的是顧客需要的產品或服務

三、演進歷程

卡爾·海因里希·馬克思在《資本論》第一卷中提出“人是一種社會的動物”。蘇勇在《當代西方管理學流派》中提出“人類從事生產活動和其他活動，都是在集體的基礎上合作進行的，合作就需要某種意義上的管理工作，從而產生了管理思想。”組織中，成員在技能方面具備各不相同的比較優勢，組織需要對其活動進行分工，然后用人所長進行協作以完成目標。組織應建立具備權威和權力的組織架構，并制定規則以協調成員間的活動。

首先提出勞動分工和專業化理論的是柏拉圖，其在《理想國》中提出人應堅守自己的本行，而非從事幾種行業。要想將事情做得更多、更好、更容易，人就應當按照自身的能力，只從事有限范圍的工作，并在恰當的時機做事，這樣就必能在工作上取得出色的成就。根據一位西班牙旅行者1436年的記述，其曾參觀過一條兵工廠艦只裝配線。具體是，該裝配線沿運河兩岸建筑了房屋，房屋朝向運河開出一個個窗口，當小船牽引艦只通過窗口時，各窗口依次傳出所需物件，當艦只到達運河另一端時，艦只已經裝配完成。這條裝配線只要3-9小時，便可完成10條艦只的裝配。

亞當·斯密于1776年3月發表的《國富論》中提出了包含組織內部生產過程中的工人直接的操作分工和社會范圍生產的行業分工兩個層面。他以大頭針的生產為例，將針的生產分工為由10個或18個專門工人協作完成的18種專業操作，勞動生產率得到了提高，管理也變得簡單，大頭針的生產量比沒有分工協作的情況下提高了240-4800 倍，證明了分工所創造的經濟效率。他總結出了3個原因，工人的操作熟練程度由于分工得到了提高；由于分工，由一種操作轉換至另一種操作的時間被節省了；機械的使用簡便了操作，提高了效率。

標準普爾工業指數的創立人亨利·普爾根據其在鐵路公司的管理經驗，歸納出了大企業管理體系的3條基本原則。組織原則，強調組織應實施分工，每個崗位都有明確的職責，各崗位都向其直接領導負責；溝通原則，強調組織中信息的傳遞與利用，組織的經理部門到最高領導人都能對業務的進展情況有連續確切地了解；信息原則，強調歸類匯編組織的營運數據，作為分析、研判、改進管理的依據。他還提出導致領導失敗的2個根源，包括不能根據成員的能力及教育背景選拔任用和不能培養能勝任的職業管理人員。

1854年丹尼爾·克·麥卡勒姆擔任伊里公司總監后，通過嚴明的管理制度和周詳的組織管理原則管理組織。管理制度方面，他對組織進行職責劃分和明確分工；了解下屬的能力并授予充分的權力；通過快捷的報告制度及每日的檢查收集反饋落實信息。組織管理原則方面，有正式的組織架構圖；成員根據自己的級別，穿著工裝配備記號；嚴格執行制定的規章和職務說明；建立控制系統。

弗雷德里克·溫斯洛·泰勒于1911 年發表了《科學管理原理》，該原理主要研究了在組織中如何提高成員的勞動生產率。基本原理包括作業研究和時間研究，其認為應對工人的動作進行科學研究，找出工人經驗和技巧中科學的、經濟合理的、具備共性的、規律性的方面，將其歸納、整理、顯性化；應將操作分解為具體的動作及至要素，并取舍、整合、改進、優化、標準化；對器具、物料、作業場所等標準化；研究完成動作所需的標準作業時間，確定合理的勞動定額；挑選一流的工人，對其進行培訓。組織管理方面，其提出了職能化和例外原則。職能化包括將計劃與執行職能分開；例外原則要求組織高層將例行事務授權給下屬管理人員處理，自身只保留對例外事項的決策權。實行職能工長制方面，雖然多頭領導對工人造成了混亂導致無法實際實施，但該理論對職能部門的設立和專業化管理職能產生了深遠影響。

亨利·法約爾于1916 年發表了《工業管理與一般管理》，其組織管理思想涉及組織的所有活動，他認為“管理要素”包括計劃、組織、指揮、協調和控制。并提出了管理的14 項原則，包括勞動分工、權力和責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、人員的團結。

馬克思·韋伯于20 世紀初提出了層級官僚制理論，該理論圍繞權力、權威、合法性展開。其主要觀點是建立在權威和理性基礎上的官僚制度是最有效率的組織形式。組織要實現目標應具備某種形式的權力，權力的獲得應合理合法，組織成員才會服從和尊重秩序，權威來源于權力加合法性。組織應建立層級架構、職責明確、照章運行。成員的責、權、利對等。

亨利·福特于1908 年推出了第一輛T 型車，于1913 年推出了第一條汽車流水裝配線，流水生產方法也稱“福特制”。這種生產方法提高了效率、降低了成本、提升了利潤，是實行標準化大規模生產的組織采用的主要生產組織形式。

改善流程的思想起源于質量運動。使用控制圖的建議由美國Bell電話實驗室的工程師沃特·阿曼德·休哈特在1924年5月16 日給上司的備忘錄中首次提出，并于1931 年出版了《工業產品質量經濟控制》，這是質量管理科學方面的第一部專著；《質量控制手冊》由約瑟夫·莫西·朱蘭于1951 年發表；《全面質量管理》一書由美國GE 電氣的質量經理阿曼德·費根堡姆于1951年首次推出；1987年3月TC176發布了ISO9000系列標準。質量專家們認為，好的產品與服務是通過流程設計產生的，只有管控好輸入與流程，輸出的品質才能得到保障；流程應處于統計控制狀態，僅受隨機因素影響。

1990年邁克·哈默在《哈佛商業評論》上發表了《重新設計工作，不是搞自動化》一文，1993年邁克·哈默與詹姆斯·錢皮提出了業務流程再造的概念。其建議美國的組織應重新審視自身的管理思想和營運過程，對觀念和組織進行再造，對工作流程進行重新設計，方可挽救組織。

四、從職能管理到流程管理

20 世紀以來，組織的生產能力不斷提高，規模不斷擴大。依照分工協作理論，組織對其營運進行了分工細化，構建起基于職能部門的垂直型金字塔式組織架構，職能部門各司其職分工明確，組織的營運效率日益提高。隨著全球經濟一體化、智能化信息社會時代的到來，組織面對著國內外的廣泛競爭，顧客也不再滿足于標準化大規模生產出來的產品，轉而追求個性化與定制化產品，產品生命周期縮短，組織需要迅捷的響應市場需求。傳統的組織架構下，組織規模龐大，職能部門的營運存在本位主義，缺乏對顧客需求的關注，也難以對組織整體目標利益進行關注，組織需要投入更多資源以實施協調、教導與管控，組織管理成本高，深陷大企業病。

面對著基于職能部門的金字塔組織架構導致的各職能部門越發力，組織整體營運效率越低，組織整體目標實現的代價越高，組織離顧客越遠的悖論，組織需要重拾其服務顧客的使命，堅持以顧客需求為導向，對營運流程進行再造。在智能信息技術的支持下，組織已經具備了流程再造的技術基礎，優秀的組織成員也不再滿足于單調重復的標準化作業，追求更多的主觀能動與參與互動。組織實現從基于職能的營運向基于流程的營運的轉變已勢在必行。

五、原理

1.以顧客為始終。流程因顧客需求而存在，組織應以顧客為中心。組織應明確顧客需求與流程目的，并在成員中達成共識，確保流程輸出與顧客需求及流程目的一致。從顧客的立場出發，當突發和例外情況發生時，致力于向顧客提供問題解決方案。

2.流程改進與變革是一個漸進的過程。短期內組織無法將當前流程完全否定并推倒重來。改進與變革的目的是為相關方創造更大價值，而非利益的簡單調整與分配，或者開倒車，漫無目的，為了改進而改進，為了變革而變革。改進與變革中應采取利益兼顧的立場，堅持以顧客為中心，以人為本，使組織獲得持續發展，爭取獲得最大共識與支持，由簡到難地推進。通過對流程進行改進及變革，可以實現對組織資源的優化配置，提升組織的效率及效益。組織的營運應基于卓越的流程管理，避免依賴于英雄式領導，或以動員的方式實現目標。

3.流程服務支撐組織戰略的實現。組織通過流程管理達到合理整合配置資源，使資源使用效率得到提高。

4.流程管理與職能管理互補。流程管理的目的是橫向上提高工作效率，流程負責人負責整體流程的實施，成員負責流程端點間的工作。職能管理側重專業化分工和縱向控制，營運中通常同時至少包含兩條流程，如物流與資金流，組織可以通過流程管理所有工作，但組織內的所有工作無法通過一個流程實現完全覆蓋，只能通過職能管理對多條并行流程進行協調。對于具體課題，組織無法一開始就設計對應的流程，往往通過職能部門以應對。職能管理作為流程管理的輔助手段，可以解決流程管理中的協調問題，這也是職能管理存在之價值，其與流程管理是互補而非替代的關系。

5.管理流程與業務流程并行。管理流程致力于提高需求響應速度與顧客滿意度、提高組織利潤、降低成本、管控風險、提高質量和增強競爭力等。業務流程可以為組織內外顧客直接增加價值，是組織中各成員通過協作以實現特定的目標而進行的一系列有先后順序的活動，組織需安排和確定活動的內容與順序、操作指引、人員職責等，活動的結果可以通過端點進行交接。

6.流程是組織營運的基礎。組織通過流程與相關人員、相關部門、相關顧客、相關供應商等合作。組織的業務由攜帶著數據信息的流程驅動，只要流程順暢，業務就能順利進行。流程的營運猶如人體的血液運行，相關信息通過流程從一端點傳送給另一端點，產生輸出結果后，流程將攜帶信息反饋至相關端點。

7.流程梳理是流程管理的基礎工作。流程梳理是流程與組織再造的必經之路。流程梳理需要分析當前營運環節是否存在問題；關注組織關鍵和主要流程；識別流程能否具備支持戰略目標實現的價值。流程梳理相對職能梳理具備優勢。流程梳理后，可將流程環節對應到各部門，轉化為部門的職能，通過對流程進行梳理，對流程進行整合、優化，有利于組織戰略目標的實現。

8. 流程營運中的透明度。組織應公開組織架構、職責權限、權利義務、流程指引、辦事依據、監管規則、溝通渠道、申訴指引、投訴渠道、評價指標、處置結果、文檔記錄等。透明的流程有利于管控，有利于建立基于規則的管理體制，有利于構建公平公正的人事制度，有利于組織的可持續發展。提高透明度還可以顯性化隱性知識，實現管理的快速復制。

9. 流程的監管。各職能部門及成員應合規營運、照章辦事、接受監管。組織應設置監管部門，配備監管人員，透明監管制度，采取定期、隨機、內審、外審等方式實施監管。監管部門本身也應接受監管。

10.流程反饋。流程反饋來自內外部監管部門、市場顧客、職能部門、組織成員、申訴舉報投訴等渠道。通過反饋，組織應及時積極正面回應、有錯必糾、及時總結，做好糾正預防措施，甚至對流程的局部或整體實施優化或變革。

11.流程的績效考核。組織應以顧客、戰略目標、結果為導向對職能部門及成員實施績效考核。考核指標應根據組織設定的輸出而定，績效應與輸出的效果掛鉤，通過績效考核引導成員的努力方向。考核標準應提前設定，評價過程應公開透明，評價結果應公平公正，獎優罰劣。

12.流程的生命周期。流程應需求而產生，當流程不能滿足需求，甚至成為阻力時，應對組織實施流程重構，革新流程，終止無效的流程。

13.流程實施過程中要應對變化與不確定。組織作為復雜的開放系統，與環境相互影響。在快速多變的市場環境面前，嚴格的組織制度、嚴密的組織結構、嚴謹的流程邏輯等缺乏敏捷與靈活。組織的內外部環境、事件、利益、文化等因素往往會干擾流程的實施過程；組織面對的環境變化快速，未來難以準確預測，詳細的戰略計劃更難以擬定，戰略從制定到實施時，環境往往已經改變；流程的實施與結果并非簡單的線性模型，許多因素都會導致意料之外的正面或負面結果。因此，組織在流程的實施過程中應重視權變和經驗。

14.流程實施過程中的協調管理。導致流程實施與變革失敗的主要原因是組織只重視技術等方面，而忽略了文化的影響和成員的抵制等。組織的制度體系與結構和流程的協調不會一蹴而就；成員的思想觀念等也不會自動適應新的業務流程和技術。流程管理就是對人的管理，最終決定流程績效的是對組織中人力資源的管控、組織成員的角色定位和相互協調。

六、流程管理的內容與步驟

流程設計始于顧客需求，組織架構方面層級明確、端口輸出方面條理清晰、操作層面井然有序，是實現“需求提出/需求符合”一站式端到端服務的體系。

流程管理的內容：顧客需求識別；目標確認；流程梳理；編寫流程指引；指定流程責任人；流程調試與實施；流程評估；反饋分析；持續改善。

流程管理步驟：1.流程是閉環的反饋循環，即流程、結果反饋、流程；2.流程的循環順序是流程形成、流程調試、流程固化、結果反饋、流程改善。

七、運用五步目標實現法實現流程管理目標

管理者面對的是動蕩與變化的組織內外部環境。管理者需要掌握應對動蕩與變化的核心方法，以不變應萬變。作為一種由動力推進的系統方法，五步目標實現法包含運作系統和推進系統不斷優化的動力源兩部分，由學習、實踐、檢查、總結、改善五步組成，是實現流程管理目標的有效核心方法之一。

圖1 五步目標實現法運行圖

學習實踐檢查總結學習是自我完善、構建核心能力、獲取成功的過程。學習始于模仿，在運用中反思檢討、總結提高。流程管理工作中應用到的知識多屬于基礎性、應用性、實踐性的，且為目標導向，重在解決問題或實現目標，應選擇對應書籍與案例中的經典學習。有針對性地通過學習掌握方法。通過創新設計出具體對策、方案、流程用于實踐掌握實踐的本領是關鍵，通過實踐檢驗學習的效果，培育登高望遠、一覽眾山小的水平。實踐的手藝需要靜心反復打磨才能掌握，要如切如磋，如琢如磨，樂在其中。實踐中需搞清實踐對象，明確要求及目標，運用“庖丁解牛”、“解剖麻雀”等方法以達到對實踐對象了然于胸的目的；應系統思考，厘清組成部分，各部分的內容，部分間的關系。這些內容思考清楚后，剩余工作就是固化完善應對流程設置可定期檢查的變量及進度節點，持續收集反饋檢查的結果，用于改善流程流程實施的過程中應及時總結，發現問題、分析原因。在流程結束時，對成果進行績效考核和總結改善作用于流程的各個環節。采取預防與糾正措施，對流程不斷改善，根據反饋評估目標、變量或進度節點是否需優化

八、工具

尋找起點（學習五角星）猶太法則（80/20法則）流程排序魚骨圖分析法5W3H分析法ECRS技巧組織從①最重要的顧客；②供應商；③組織的員工；④咨詢公司的顧問；⑤標桿組織5個角度了解需要改進的領域流程選擇是對流程的梳理、優化整合的再造組織目標的過程。首先應關注關鍵的20%的流程，這些流程對整個組織的績效往往起到80%的決定性作用影響、規模和范圍是衡量流程的3 個指標。影響：組織在經過流程再造后對未來經營目標的可能貢獻；規模：組織在流程再造過程中消耗的資源量；范圍：流程再造中影響成本、人員和風險的范圍從5M（人員、機器、材料、方法、管理）1E（環境）6個方面找出流程產生問題的原因。應在找出主要原因（流程瓶頸）的基礎上形成解決問題的方案基礎作為描述問題的手段，從What（事物），Where（地點），When（時間），Who（人），Why（原因），How（方法），How much（問題發生量），How fee（l顧客感受）8個方面分析問題對現有組織、工作流程、操作程序和工作方法進行持續改進，包括取消（Eliminate）-合并（Combine）-重排（Rearrange）-簡化（Simpli?fy）4個步驟

九、流程實踐的三個層次

摸索實踐復制實踐頂層設計實踐此階段，由于實踐對象無法被完全認識，只能通過摸索實踐逐步掌握。啟動、執行與落實是該階段的關鍵。①一些客觀上存在著現實困難的目標，導致當前無法實現；②一些管理者在目標面前，主觀上畏難、缺乏斗志，導致半途而廢；③一些管理者，處置不當，導致目標無法實現，或目標即便實現，但成果缺乏性價比；④一些管理者，措施得當，成果富有效益和效率此階段，能夠掌握實踐對象、至少對其有所認識。通過對其合理評估，優化目標。采取可復制的對策、方法、流程以實踐。對于新目標，可以在經驗積累基礎上，加以創新進行實踐此階段，對實踐對象的相關元素統籌兼顧，進行頂層設計。設計系統的體系、規則、架構、流程

十、結論

管理是門手藝，本質上可以通過實踐逐步掌握。卡爾·海因里希·馬克思認為，認識世界的起點是實踐；世界是物質的，是可以被認識、掌握、改造的。彼得·德魯克認為，管理作為一種實踐活動，其本質在于行而非知；須通過成果驗證其有效性而非邏輯。亨利·明茨伯格認為，管理是復雜和具有挑戰性的，是將藝術、科學和技能相結合的一門手藝，只能通過實踐來掌握。弗雷德蒙德·馬利克認為，管理是可以通過學習掌握的一項技能；管理就是面對問題、做出決策、解決問題；管理就是通過行動，完成事情，以結果說話。流程管理的過程也需要通過實踐逐步掌握。

組織在實施流程的過程中，流程負責人或監管部門會對組織成員是否照流程辦事的情況進行管控。雙方易就流程是否有效與必須、對流程的理解問題、執行尺度、管控是否透明公正等方面展開爭論，并尋求上層管理者的裁決。國內目前尚未形成良好的流程管理文化，流程管理能否有效持續地進行，通常取決于上層管理者的態度與支持。

流程管理的過程既是各司其職、權責明確、照章辦事的過程，更是以顧客為焦點，合力實現組織戰略目標的過程。流程應顧客需求而生，是手段而非目的，當環境發生變化時，流程也應當隨之調整優化，避免本末倒置。上層管理人員應掌好舵，不偏不倚，做好協調引導工作；流程負責人或監管部門應提升理論素養與站位，當戒官僚主義、本本主義、圈子主義，避免以職權而非責任為中心，把握好嚴明管控和團結協作的辯證關系，確保流程得到有效落實；組織成員應照章辦事，主動接受監管，及時回復質詢，不卑不亢，有理有據，條理清晰，有則改之無則加勉，持續改善，不斷提高業務水平與能力。通過正確的流程文化的培育，使組織實現從個體作坊式營運向基于流程與規則的現代化組織的跨越，令組織筋強骨健，為進一步發展壯大筑牢根基。