中西部農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略研究

摘要：農(nóng)業(yè)發(fā)展事關(guān)國(guó)之根本，黨中央始終對(duì)農(nóng)業(yè)保持高度重視。農(nóng)業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)金融的支持，農(nóng)村商業(yè)銀行由農(nóng)村信用合作社改制而來(lái)肩負(fù)重要?dú)v史使命和責(zé)任，而新時(shí)期農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展速度和質(zhì)量明顯下降，尤其是中西部地區(qū)農(nóng)村商業(yè)銀行整體發(fā)展陷入瓶頸，此時(shí)為中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。通過(guò)對(duì)中西部農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位、公司治理、所處環(huán)境進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了我國(guó)中西部地區(qū)農(nóng)村商業(yè)銀行存在的問(wèn)題并具體提供發(fā)展對(duì)策。認(rèn)為中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展要以差異化經(jīng)營(yíng)、錯(cuò)位發(fā)展為導(dǎo)向，以創(chuàng)新為核心動(dòng)力，以完善法人治理為支撐從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行;發(fā)展戰(zhàn)略;差異化經(jīng)營(yíng);錯(cuò)位發(fā)展

1 中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展歷程

中西部農(nóng)村金融體制改革大致可以分為四個(gè)階段，下面以重慶農(nóng)村商業(yè)銀行為例進(jìn)行具體分析。

1.1 農(nóng)業(yè)銀行管理、恢復(fù)“三性”

第一階段：（1979年-1996年）這一階段的特征是把信用社劃歸中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行管理，改革的核心是恢復(fù)農(nóng)村信用社的“三性”，即組織上的群眾性、管理上的民主性、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的靈活性。

1.2 人民銀行代管、推進(jìn)改革

第二階段：（1996年-2003年） 這個(gè)階段的特征是信用社有中國(guó)人民銀行代管，改革的核心是把農(nóng)村信用社改回“農(nóng)民自愿入股、社會(huì)民主管理、主要為入股社員服務(wù)”的合作金融組織。2000年3月，重慶市農(nóng)村信用社聯(lián)合社成立。是全國(guó)首批成立的6家省級(jí)聯(lián)社之一，履行對(duì)全市農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的管理職能。同時(shí)，撤銷(xiāo)農(nóng)改辦。

1.3 省級(jí)政府管理、改革試點(diǎn)

第三階段：（2003年-2009年）這個(gè)階段，改革的核心通過(guò)用國(guó)家資金支持解決農(nóng)村信用社歷史包袱與下放省級(jí)政府管理，推進(jìn)以管理體制與產(chǎn)權(quán)制度為核心的農(nóng)村信用社改革試點(diǎn)。2008年6月，經(jīng)國(guó)務(wù)院同意、中國(guó)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，重慶農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司正式成立，重慶農(nóng)商行成功改建成為全市統(tǒng)一法人的農(nóng)村商業(yè)銀行，成為繼上海農(nóng)商行、北京農(nóng)商行之后的全國(guó)第三家省級(jí)農(nóng)村商業(yè)銀行，也是中西部首家省級(jí)農(nóng)商行。

1.4 全面深化農(nóng)村金融體制改革

第四階段：（2009年-至今） 這個(gè)階段，改革的核心是推動(dòng)股權(quán)改造和組建縣級(jí)農(nóng)村商業(yè)銀行，地市級(jí)成立了辦事處，以協(xié)調(diào)省聯(lián)社與縣級(jí)農(nóng)村商業(yè)銀行之間的往來(lái)。重慶農(nóng)村商業(yè)銀行躋身2019年《銀行家》全球銀行1000強(qiáng)，居第137位較去年上升13位。2 中西部農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展中的問(wèn)題

2.1 戰(zhàn)略定位失準(zhǔn)

我國(guó)農(nóng)村商業(yè)銀行因其特殊性質(zhì)，其戰(zhàn)略定位應(yīng)是服務(wù)“三農(nóng)”、支持小微企業(yè)、支撐縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，然而在發(fā)展過(guò)程中，沒(méi)有明確的戰(zhàn)略定位，隨著資本的增長(zhǎng)，實(shí)力的壯大，對(duì)其定位日漸偏離了支持“三農(nóng)”、支持中小企業(yè)的初衷，盲目的追求大定單、大客戶，在定位方面與大型銀行趨同。

2.2 公司治理欠缺

商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的是否完善是影響其經(jīng)營(yíng)效率和業(yè)績(jī)從而決定商業(yè)銀行外在競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的根本。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，法人治理不完善;（2）產(chǎn)權(quán)主體缺位，激勵(lì)約束機(jī)制弱化;（3）管理行政化、低效率

2.3 歷史遺留問(wèn)題

農(nóng)村商業(yè)銀行是由農(nóng)村信用合作社改制而來(lái)，農(nóng)村商業(yè)銀行在改制過(guò)程中，部分遺留旳歷史問(wèn)題沒(méi)有得到很好的解決，在現(xiàn)階段逐漸顯現(xiàn)，成為其日益嚴(yán)重的短板，也就導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)累積增大。其大部分經(jīng)營(yíng)體制固化、管理不善，較多的不良貸款，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也較高。因此在此基礎(chǔ)要想徹底轉(zhuǎn)變成按現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)要求的健康銀行是不現(xiàn)實(shí)的，因此遺留的一些問(wèn)題也是客觀的。其轉(zhuǎn)型不徹底主要有以下幾個(gè)方面：（1）員工整體素質(zhì)較低;（2）歷史遺留的不良貸款率過(guò)高。

3 中西部農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展對(duì)策

目前，農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展陷入瓶頸，中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展面臨突出的內(nèi)部問(wèn)題和巨大的外部壓力，因此中西部農(nóng)村商業(yè)銀行必須采取相應(yīng)的對(duì)策。

3.1 明確戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)特色化

農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展面臨著大型國(guó)有銀行、股份制商業(yè)銀行和當(dāng)?shù)爻鞘猩虡I(yè)銀行的巨大壓力，農(nóng)村商業(yè)銀行需要找到一條適合自身發(fā)展的道路，不能盲從發(fā)展，尤其是中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展不能盲目的追求“做大做強(qiáng)”，中西部農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展一定要精準(zhǔn)定位、錯(cuò)位發(fā)展。中西部農(nóng)村商業(yè)銀行必須明確服務(wù)“三農(nóng)”、支持小微企業(yè)、支撐縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊戰(zhàn)略定位。即如下四個(gè)方面：（1）市場(chǎng)定位差異化;（2）品牌形象差異化;（3）金融產(chǎn)品差異化4.營(yíng)銷(xiāo)渠道差異化

3.2 完善公司治理、管理精細(xì)化

（1）推進(jìn)“三會(huì)一層”的公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)即公司董事會(huì)負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向，而不能越位干預(yù)經(jīng)營(yíng)、插手監(jiān)管;監(jiān)事會(huì)直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)管董事會(huì)與公司高級(jí)管理層;股東大會(huì)表決重大事項(xiàng)，任何人不得越過(guò)股東大會(huì)搞一言堂;公司高級(jí)管理層要貫徹落實(shí)好董事會(huì)的重大決策，要有高度的執(zhí)行力，明確高管層的權(quán)限職責(zé)。（2）組織優(yōu)化、扁平化管理。對(duì)中西農(nóng)村商業(yè)銀行而言，進(jìn)行扁平化管理，可以減少企業(yè)管理層次，加大管理幅度，加強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力。同時(shí)可以大幅減少管理費(fèi)用支出，提高利潤(rùn)率。（3）擴(kuò)股增資、調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)。推動(dòng)股權(quán)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)化，爭(zhēng)取引進(jìn)金融類戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步完善股權(quán)結(jié)構(gòu)。

3.3 協(xié)調(diào)政策目標(biāo)、解決歷史遺留問(wèn)題

（1）協(xié)調(diào)政策目標(biāo)。當(dāng)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)和服務(wù)三農(nóng)政策發(fā)生沖突時(shí)，首先考慮的不應(yīng)該是取舍，而是怎么將二者協(xié)調(diào)發(fā)展。（2）加強(qiáng)人力資源管理鑒于中西部地區(qū)農(nóng)商行的人力資源情況，加強(qiáng)員工職業(yè)技能培訓(xùn)、提高員工整體素質(zhì)、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。

3.4 創(chuàng)新發(fā)展、積極迎接挑戰(zhàn)

面臨嚴(yán)峻的外部環(huán)境，在滾滾的金融改革浪潮中，中西部農(nóng)村商業(yè)銀行想要謀求發(fā)展，就必須積極面對(duì)，以企業(yè)文化建設(shè)、現(xiàn)代化服務(wù)建設(shè)、互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)夯實(shí)自身基礎(chǔ)，以創(chuàng)新求發(fā)展。（1）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)儲(chǔ)備人才;（2）拓展?fàn)I收渠道、提供全方位服務(wù);（3）發(fā)展電子銀行、提供便捷服務(wù)。

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作者簡(jiǎn)介：陳福林（1994—），男，湖南漣源人，碩士研究生在讀，研究方向：商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)與管理。

（作者單位：湘潭大學(xué)商學(xué)院）