國有企業建立干部能上能下的機制探討

房磊

摘要：干部能上能下問題，長期以來一直是國有企業干部制度改革中的重點、難點。目前，國有企業按照中央要求，加強國有企業黨的建設，迫切需要進一步落實干部能上能下制度，全面激發干部整體活力，建設高素質干部隊伍，這既是企業黨委講政治的要求，也是企業深化改革、轉型發展對干部管理工作的客觀需要。

關鍵詞：能上能下;國有企業;問題;對策

1 國有企業干部能上能下的要義及相互關系

干部能上能下既包括“上”，也包括“下”。“下”是指形成一種正常的、健康的新老交替、優勝劣汰、新陳代謝機制和辦法。這里所說的正常的、健康的，不僅是指不稱職和相形見絀的干部要按照一定制度和程序調整下來，即使是稱職甚至優秀干部，因為屆滿或者班子結構及其他工作需要，也能夠順利調整下來。干部能上能下，目的是調動干部的工作積極性，激發干部隊伍的活力，使之全身心的投入到工作中去，確保企業生產經營任務的完成。“上和下”是對立統一的關系，它貫穿整個干部管理工作的全過程，是矛盾的統一體。沒有上就沒有下，沒有下就不可能上。能上與能下，互相依存并在一定條件下互相轉化，這符合辯證法的基本規律。我們要結合實際情況，重點研究在什么條件下，才能合理推動干部能上與能下轉換，才能在能上和能下對立又統一的過程中，加強干部管理制度建設，推動干部隊伍建設不斷發展。

2 國有企業干部能上能下機制中存在的問題

2.1 干部考核評價體系不健全

對干部的考評主要從工作實績、素質和能力兩方面進行，涵蓋德、能、勤、績、廉五大重要內容。由于工作實績的考評指標易量化，企業往往更側重于工作實績的考評，對反映考核對象素質與能力的考評，往往僅限于民主測評與個別談話等方式，方法比較單一，缺乏科學性，主觀性強。民主測評的評價過于宏觀，不易量化;而個別談話則受談話人個人偏好、情感、個人素質、能力水平等因素的影響，主觀隨意性比較強，往往導致評價結果缺乏深度，沒有說服力。在考核頻次上，一般只進行年度考核，缺乏日常過程考核及任期目標考核。

2.2 干部選拔方式主要還是組織選拔，競爭性選拔和市場化選聘未實現常態化

組織選拔的確具體體現了黨管干部、黨管人才的總的方針政策，落實了“誰出資誰派人，誰控股誰監管”的要求，也是實現了自上而下的委托——代理關系的需要。但是也要看到，如果實行單一的組織選拔方式和單向委托——代理關系，往往容易產生“機制失靈”和“道德風險”的不良后果。因為，單一的組織選拔方式無法達到人才資源開發利用效益的最優化;單向委托方式無法形成閉合系統，容易導致用人失察、失誤和監督無效

2.3 國有企業缺乏妥善安置干部的長效機制

干部的降職、轉崗、免職等相關制度還不成熟不完善，對于“下”的干部缺乏必要的心理疏導或轉崗培訓等機制，這就導致國企干部在“下”的過程中沒有安全感，造成干部人員價值和優勢的再發揮。

3 國有企業建立干部能上能下機制的對策

3.1 建立干部能上能下管理機制

對于國有企業而言，想要實現干部能上能下的目標，首先應對干部進行管理機制的建立和完善。這就需要對干部進行科學全面且公平合理的評價，以此來比對干部能上能下的標準，提高國企干部工作的科學性、規范性。合理設置企業干部編制，在編制的過程中遵循精干高效、專兼結合、實事求是的原則，對干部的職能、工作任務、工作量、工作難度、管理范圍或幅度、管理具體人數等因素進行統籌考慮，一方面結合國企干部管理工作的歷史經驗進行縱向比較，另一方面與其他企業，尤其是規模相近的國有企業進行橫向比較，分析企業自身在干部管理工作制度和機制方面的薄弱環節或不足之處，積極吸取外界先進成熟的經驗，更加科學合理地設置干部的職位數量和相關職責權限，使國企干部能上能下管理機制能夠既與企業

的自身情況相吻合，同時又站在巨人的肩膀上，加快構建起較為完善的干部管理機制。其次，針對每個干部崗位的職責權限建立崗位責任制，通過該制度能夠對干部的具體工作范圍權限及內容進行明確化和可追責化。結合干部評價考核制度對所有干部人員的思想行為表現進行評價。評價的方式應盡可能多樣化和系統化，圍繞國有企業的生產經營任務和發展戰略目標，采用結果和過程相結合的考核評價方式，盡可能確保責任評價體系的科學化、公平化、公正化。通過建立一套較為科學完善的干部評價標準，采用公平合理的考評方式使干部

3.2 完善能上能下的干部考評機制

一是完善干部崗位考評指標體系。要分不同時期、不同層次、不同類別，合理地確定干部的崗位職責，建立和完善權責統一考評指標體系; 要區分企業的職能部門、生產單位、營銷單位、服務協作單位分別制定適當的考評標準; 要有針對性地加大經濟指標考評力度，使干部考評與企業生產經營的中心工作結合得更加緊密。二是增加領導干部考評的維度，在經濟責任指標考評的同時，由多部門、多層面的干部職工共同參與，同時進行評價，使評價更加全面; 要考評干部的顯，也要考評干部的隱; 要考評干部的能，也要考評干部的德; 要聯系“上”，更應“唯下”，重視干部群眾的公認。三是要注重實績考評。要切實改進干部的考察方法，杜絕干部考察考評中的形式主義、官僚主義，防止獎勵超前或不切實際的干部考察失真失準，切實杜絕“數字出干部”; 要實行定期與不定期的干部績效考評，切實對干部實施績效管理。四是明確“不勝任現職”干部標準。對于連續完不成經濟指標、工作毫無起色、不在狀態的干部，納入“不勝任現職”干部考察范圍，經考察確不勝任本崗位的，調整崗位或降職、免職。

3.3 加強對干部人員的人文關懷，增強干部隊伍的重塑能力

干部下的過程往往會有心理的落差，這就需要通過做好干部人員的人文工作來疏解干部人員的心結和壓力。對下的干部，耐心細致地做好思想意識方面的工作，客觀指出歷史工作中的優勢和不足，讓這些干部能夠正確看待職位的調整，保持平穩心態。同時幫助干部人員能夠針對自身的短板或弱勢進行針對性強化或提升。在干部動態調整機制運作下，每個人都有機會走上領導崗位，確保上的干部不驕躁，奮進勇為，下的干部不氣餒，積極追趕，退的干部不留戀，平穩過渡，為企業的發展戰略目標實現提供更優秀的干部隊伍人才。

4 結語

新時期內，全面從嚴治黨理念下，國有企業必須嚴格管好用好領導干部，推進干部能上能下機制，通過確立制度標準創建良好的競爭氛圍，推進干部能上能下常態化，為整肅風氣、提高干部隊伍活力、加快實現企業的發展戰略目標創建有力的條件。

參考文獻：

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（作者單位：中石化天津天然氣管道有限責任公司）