親歷中國企業的國際化進程

孫琳

2005年6月23日，中國海洋石油有限公司（以下簡稱“中海油”）宣布以要約價185億美元收購美國第九大石油公司優尼科石油公司。雖然這場持續40天的收購大戲最終未能成功落幕。但這一收購事件所引發的關注遠遠超過事件本身。

在當年整個并購事件過程中，十二屆全國政協常委、中國石化集團原董事長、中海油原總經理傅成玉作為當年中海油的掌舵者成為整個事件的重要親歷者、見證者之一。

隨著中國企業“走出去”的步伐越來越快，此時回望過去，期間眾多細節和鮮為人知的故事，留下諸多啟示與思考。

中海油公司的成立打開了中國產業對外合作的大門

記者：中海油是在怎樣的背景下成立的，您是哪一年進入的中海油？

傅成玉：我應該是1979年的下半年加入中海油的，在此之前國家石油部給中央打了報告，建議搞對外合作，經中央批準后，開始從大慶、華北、長慶、江漢等油田抽調了一批人培訓學習，包括對外合作石油合同及對外標書文件等，做了大量的前期準備。

為了與外國公司展開合作，1981年中國又出臺了《中國海洋石油對外合作條例》，根據這個條例，1982年中國海洋石油總公司正式成立。中海油成立以后，外國公司進來了，成為我們與外國公司真正合作的開始，這也成為了中國改革開放歷史上的創舉。中國的改革開放是以成立特區為標志的，條例的出臺以及中海油公司的成立標志著中國在產業上搞了一個“特區”。而正是中國改革開放中這個重大的決策，使得中國在短短的30年里走過了外國海洋石油工業近百年的發展歷程，建成了“海上大慶油田”。

記者：那么中海油在與外國公司合作的過程中您覺得有哪些不同，您在外國公司的管理經驗對您接下來在中海油進行的改革創新有哪些影響？

傅成玉：在與外國公司合作的過程中，我認為中海油重點學習到了幾個方面：首先是我們懂得了效益的概念。在以往的石油工業發展中，更多重視的是如何拿出產品，往往對投資的成本不做考量，對成本效益不做考慮。雖然投資需要好的回報，但過去追求的往往是產量而不是回報，不懂效益的概念。還有一點不同是，中海油投資主要是靠銀行貸款，需要還本付息，這就導致企業行為發生了根本性的變化，而靠自己貸款的錢是要少花要節省。

此外，按照傳統的經驗，在中海油剛成立兩年時，領導們認為中海油至少要發展成為二三十萬人的規模，但我們與外國公司合作兩年后發現，外國公司更加重效益不重規模。因此中海油也開始學習外國公司，最終規模很小，也就3萬人。同時，我認為在學習外國公司經驗中，重要的一點是我們學會了重合同、守信譽。舉例說，當時大量的海上裝備我們還不能國產化，如我們原先的鋼材都不是為海上制造的，因此質量不過關，為了保障安全和效益，在中央的支持下，頂住了各種壓力，我們堅持國際化標準，不簡單地搞國產化，不保護落后，通過買外國公司產品促進本土公司產品改變，通過引進外國公司與國內公司的合作，提升國內公司技術能力和生產標準。

我們通過堅持國際化標準，特別重要的是按照行業發展規律、市場規律發展公司、打造公司，發展質量，這樣最終的結果是，通過借助外力，我們自己的技術有了，品牌也成長起來了，隊伍也越來越強，不用再依賴外力。

中海油收購優尼科不是拍腦門子想出的事

記者：您在中海油期間，有一個事件成為當時中外關注的熱點。2005年在您的運作下，中海油向擁有100多年歷史的美國優尼科石油公司發出收購要約，當時收購金額高達185億美元。當時為何會產生收購美國優尼科公司的想法？經歷了怎樣的過程？

傅成玉：中海油為什么在那個時候提出來收購美國優尼科公司，這是有一定原因的：首先中海油已經積累了一定的物質基礎、管理基礎和國際化管理經驗。而這些基礎和經驗正是由于中海油在多年開放合作中通過學習不斷深化改革得來的。

事實上，中海油創立之初的日子并不好過，我們曾經有10多年是靠銀行貸款給員工發工資的。原因在于中海油不花財政錢，與外國公司搞對外合作要靠公司自己去找資金，因此期間有很多借款，10多年的虧損，沒有利潤。但后來通過對外合作的不斷成功，從20世紀90年代后期開始，中海油開始不斷盈利，到2005年時，中海油已經具備了相當雄厚的經濟實力。

但公司即使有了利潤也不敢亂投資，必須重視風險防控。記得當時有很多央企在發展療養院、培訓基地、接待酒店等基礎設施建設，中海油在全國卻沒有投資建設一家接待酒店、一家療養院和一個培訓基地，反之，中海油集中精力與財力大力發展主業。

此外，中海油通過多年的對外合作，通過學習并結合國情，建立起了一套適合國際化競爭、符合產業和市場發展規律又符合自身發展有競爭力的管理制度體系；同時，通過與外國公司的對外合作也培養出了一批適合國際化競爭的市場化人才。

在這些基礎之上，還有一點就是中海油通過長期對外合作，使我們對很多外國公司有了很深的了解，對各自的長處與短處都有很清楚的認識。同時我要強調的一點是，雖然收購是2005提出的，事實上我們對收購對象已經做了長期地跟蹤，并對收購對象內部的情況以及未來可能出現的困難做了很充分的分析和判斷：這家公司資產質量非常好，但存在的困難就是資產質量不能變成市場價值。由于資產不能變成價值，到達某一個點時，股東就會逼著他賣掉，希望有人能來更好地經營，那么這個時機就來了。因此我說收購不是偶然的，不是拍腦袋想出來的，也不是頭腦一熱所做的決定，是根據我們長年的跟蹤以及上述的基礎，在時間點到了的時候，中海油在2005年提出了收購要約。

記者：從當時的聲音來看，很多人認為185億美元的收購金額讓人震驚。

傅成玉：對，全世界震驚，中國人更震驚。當時，全世界震驚是因為他們對中國公司進行如此大規模的收購沒有做好準備，而中國人震驚是因為這個數額巨大。但事實上我們是做了很認真的評估和測算，我們看重的最重要的就是價值，因為我們清楚地知道它的價值到底值多少。

我解釋一下，石油行業企業的股票價值取決于該企業的儲量和產量，儲量代表未來，產量代表今天。根據美國聯交所上市規則規定，對于石油來說有開發計劃的可以登記為儲量，對天然氣來說只有簽訂長期購買協議的才能計為儲量。按照當時優尼科公司實際發現的儲量，在技術上拿到手的儲量已經超過44億桶油當量。但當時按照美國聯交所上市規則規定，優尼科可以注冊的儲量只有17億桶油當量，原因就在于在這44億桶油當量中，有2/3是天然氣，由于天然氣賣不出去，沒有簽訂長期購買協議因此不能算錢，股票價值也就上不去。但如果我們拿過來，我們就可以簽訂一個長期協議，這樣44億桶油當量就可以進行登記，股票的價值就會大幅提高，我們雖然花了185億美元收購，但價值有可能會翻一番。因此說這里不存在高級的技術問題，實際上就是有沒有市場的問題，而中國恰恰有這個市場，不是因為有何特殊的本事。

另外，當時優尼科公司還有著30多萬平方公里勘探面積。通過30多年的努力，中海油在中國才有了30多萬平方公里的勘探面積，這也會給中海油帶來巨大的發展潛力。同時，當時中海油已經積累了向深海邁進的準備，但還苦于沒有深海技術，這家公司的深海技術可以帶來補充。還要說明一點的是，當時這家公司有著28億美元的現金，同時還在出售一塊加拿大地產，待整個交割完后會達到40億美元的現金。所以，從上述的分析來看，我們以185億美元發起收購要約，正是因為看到了他的這些巨大價值，也正是我們對這家公司長期跟蹤了解的結果。

記者：雖然這起收購最終沒有成功，但當時您和中海油由于收購事件可以說是轟動了全世界，您怎么看這起收購事件的意義？

傅成玉：我認為不要簡單地看這個事件本身，我覺得更重要的意義在于它成為了改革開放中具有標志性意義的一個大事件，標志著在當時中國近30年的改革開放中已經培養出了一批具有國際化能力的國家公司。盡管這樣的公司在當時還比較少，但他已經開始標志著中國企業群體成熟時機即將到來。所以之后，你會發現國際收購的市場主要資金開始來自中國，中國企業開始逐漸大規模走向國際市場，并具備了大規模收購的能力，成為了國際市場上收購的主力。這是改革開放階段性的標志，開辟了一個時代，中國的企業開始把全世界喚醒了。

找出當下中國企業改革發展的新路徑

記者：“走出去”戰略既是我國進一步提高對外開放水平的內在要求，又是我國應對經濟全球化挑戰的必然選擇，也是提高我國國際競爭力的必由之路?；赝泻Ｓ驮缦鹊氖召徥录?，面對中國的更大開放，在這種背景下，您對國企未來的改革之路又有哪些新的思考？

傅成玉：關于國企改革，中央的精神非常明確，現在主要的問題就是如何把中央的精神落實好，落到實際行動中去，這其中很重要的一點就是執行力的問題。從這幾年的實際情況來看，無論是各級政府還是企業，執行都是關鍵問題。我們要把中央的一句話，變成一篇可執行的文章，而不能簡單地變成一個文件，雖然文件也很需要，但僅僅是文件是不容易執行的，我們還是需要把它變成一個可操作的辦法。

這里涉及幾個方面：第一，一個企業一個樣，不可能通過文件讓所有企業都做成一個樣子，企業改革的主體一定是企業自身，所以要讓企業有充分自主改革的權力，讓企業領導者參與到自身企業改革的設計和執行中去；第二，改革開放40年國企改革取得了很大成績，40年后再出發與40年前國企改革的目標、重點、工作都會有所不同。因此我們要考慮今天的國企改革已經到了一個什么樣的程度，我們所處的環境發生了哪些變化。

那么我們現在就需要思考，在這樣新的歷史發展階段下我們需要什么樣的國企：第一，我們是否還需要國有企業，為什么需要；第二，如果需要，我們需要國企干什么，需要實現什么樣的目標；第三，為了實現這樣的目標，有哪些方面還做得不夠，有哪些方面需要改革。所以說今天的改革不能為改革而改革，一定是要有目的的改革，是為了實現明天發展目標而做的改革。我們不能認為把今天的某些問題解決了就是把目標實現了，特別是考慮到如何服務于實現中國社會主義現代化強國，對于改革的目標就需要有更長遠更強大的導向。如果沒有長期的目標導向，改革就有可能陷入到短期行為中去。

此外，我認為一定要研究未來的企業形態是什么。我們要注意到，未來國際企業之間的競爭已經不僅僅是技術的競爭，雖然現在強調技術是對的，但是不能把技術唯一論，技術只有在一個管理平臺上才能發揮有效的作用，而如果企業的經營形態和管理形態都發生變化的情況下，這個管理平臺也會發生變化。所以我們要打造一個能夠讓未來技術發揮更大作用的管理平臺，才能夠在未來的國際競爭當中站到前面去。還有一點要注意的是，我們要認真對待正在進行的重資產的長期投資，未來由于生產方式、經營方式等的變化，現在投資的重資產在10年后就有可能會變成負資產，因此我們一定要對未來做更多的研究。

總之，我們的改革不能僅僅看今天，一定是為了實現未來目標所做的改革。我們要將國企改革與制度優勢相聯系，循著這樣的目標去改革去發展。進入新的時代，這是我們不得不面對的時代問題，需要我們這一代人、年輕的一代人，一起努力把它解決好。

（摘自2019年4月11日《人民政協報》。作者為該報記者）