企業(yè)業(yè)務(wù)外包關(guān)系管理實施研究

文| 宋慧芬

一個企業(yè)自身擁有的資源總是有限的，基于這點，業(yè)務(wù)外包勢在必行。尤其近年來，在經(jīng)濟(jì)全球化和泛競爭時代的大背景下，業(yè)務(wù)外包更是成為提升企業(yè)競爭優(yōu)勢和強(qiáng)化核心能力的重要戰(zhàn)略手段之一。而外包關(guān)系管理不僅是業(yè)務(wù)外包實施過程中至關(guān)重要的一環(huán)，在外部和內(nèi)部環(huán)境變化日益快速的情況下，持續(xù)、有效的外包關(guān)系管理更是實現(xiàn)外包業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目的的重要保證。

外包關(guān)系管理的意義

外包關(guān)系依存于業(yè)務(wù)外包，以合作共贏為基礎(chǔ)的，外包相關(guān)各方之間的合作關(guān)系。與傳統(tǒng)合作關(guān)系不同，它更多地表現(xiàn)為一種超越合同的、以相互信任和通力合作為基礎(chǔ)的合作關(guān)系。外包關(guān)系管理是維系外包關(guān)系的包含人事、流程、信息的管理系統(tǒng)。

就一項業(yè)務(wù)的外包決策而言，它應(yīng)該是一個不斷持續(xù)變化（包含因核心業(yè)務(wù)的變化而需要相關(guān)外包業(yè)務(wù)作出的適應(yīng)性地變化乃至外包業(yè)務(wù)回歸內(nèi)部自制或管理等）的決策體系。良好的外包關(guān)系管理不僅是從外包合同簽訂日開始到合同結(jié)束終止，而是應(yīng)該向前延伸到外包業(yè)務(wù)決策分析，向后延續(xù)到外包績效評價。

業(yè)務(wù)外包就其目標(biāo)與本質(zhì)來說是利用外部優(yōu)秀資源，從而降低成本，提升企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢，從價值鏈的角度來說，是將價值鏈中的某一非核心業(yè)務(wù)從企業(yè)內(nèi)通過外包的方式轉(zhuǎn)移到企業(yè)外，但該業(yè)務(wù)仍處在價值鏈之中。對于該項業(yè)務(wù)而言，企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱丝蛻簦鳛閮r值鏈管理中的一部分，企業(yè)決不能外包后就放手不管，而是應(yīng)當(dāng)對該業(yè)務(wù)進(jìn)行外包關(guān)系管理。此外，業(yè)務(wù)外包的主要動機(jī)之一就是尋求靈活性，而該目的的實現(xiàn)只有通過持續(xù)、專注和有效的外包關(guān)系管理。

外包關(guān)系管理的要素

外包關(guān)系管理有三項要素：組織人事管理、流程、系統(tǒng)。

組織人事包括業(yè)務(wù)部門、外包商、企業(yè)相關(guān)員工、外包商相關(guān)員工。特別需要指出的是，業(yè)務(wù)部門不僅僅包括被外包業(yè)務(wù)的部門，還應(yīng)當(dāng)包括會受到該業(yè)務(wù)影響的其他部門，尤其是核心業(yè)務(wù)部門。如果核心業(yè)務(wù)可能會受到該業(yè)務(wù)外包的影響，那么該核心業(yè)務(wù)部門從外包決策剛開始時就應(yīng)當(dāng)參與其中。

雖然外包商的相關(guān)員工并非本企業(yè)員工，但他們的能力和道德關(guān)系到外包業(yè)務(wù)的質(zhì)量和風(fēng)險，因此他們也是要素之一。外包關(guān)系管理中的流程包括相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制流程。系統(tǒng)包括有相關(guān)的信息系統(tǒng)和風(fēng)險控制系統(tǒng)。

外包關(guān)系管理的內(nèi)容

外包關(guān)系管理就是對外包關(guān)系的管理，根據(jù)三類外包關(guān)系類型即市場型外包關(guān)系、中間型外包關(guān)系和伙伴型外包關(guān)系，外包關(guān)系管理的內(nèi)容和范疇也相應(yīng)有所不同。

市場型管理以單純的市場機(jī)制為主，以結(jié)果為導(dǎo)向，基本表現(xiàn)為對外包合同簽訂和履行的管理，外包商的更換較為容易，變更成本較低。此時的外包合同標(biāo)的（服務(wù)或產(chǎn)品）的標(biāo)準(zhǔn)等也相應(yīng)較為簡單明確。外包雙方的關(guān)系基本僅為合同關(guān)系，持續(xù)的時間一般也以短期為主。伙伴型外包關(guān)系的管理以彼此信任的伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，通過充分而廣泛的溝通和信息交互，分享相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)和策略，以達(dá)到共贏，協(xié)助在彼此的領(lǐng)域中各自建立起戰(zhàn)略優(yōu)勢。此時，合同本身已不是最重要的，合同僅僅是合作的起點。通常這種合同也都是長期的，并給予了很大程度的靈活性，以便適應(yīng)雙方不斷變化的需求。中間型外包關(guān)系管理則介于上述兩者之間，依然以結(jié)果導(dǎo)向為主，但也對外包關(guān)系開始進(jìn)行一些直接的干預(yù)（如設(shè)定績效目標(biāo)，嚴(yán)格考核程序等），開始關(guān)注相關(guān)的行為控制。

在一個成功的外包合作關(guān)系中，親密度要超過傳統(tǒng)的客戶和供應(yīng)商的關(guān)系。最有效的是持續(xù)的合作，而不是一次性的人員和流程的轉(zhuǎn)移。從戰(zhàn)略角度來看，外包關(guān)系通常都會是發(fā)展的，因此外包關(guān)系管理也是動態(tài)的，變化發(fā)展的。當(dāng)然，伙伴型外包關(guān)系是更符合戰(zhàn)略發(fā)展需要的，因此建立和維系伙伴型的外包關(guān)系也是外包關(guān)系管理的重要目標(biāo)和工作內(nèi)容。

外包關(guān)系管理中的具體措施

人事管理

在外包決策之初，企業(yè)就需要將外包業(yè)務(wù)部門的員工以及外包后的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)人員的安排問題納入其中。對于外包業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵員工應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注，失去關(guān)鍵員工特別是他們的一般職責(zé)知識以及有關(guān)本公司的專業(yè)知識，是外包策略有形和無形的致命成本。關(guān)鍵員工可以在接受相應(yīng)的培訓(xùn)后，參與到外包決策、外包實施監(jiān)督等環(huán)節(jié)中，并擔(dān)負(fù)起重要的管理職責(zé)。

在外包關(guān)系日常管理中，很重要的一點就是必須保持與外包公司以及外包人員良好有效的溝通，這主要依靠公司相關(guān)管理協(xié)調(diào)人員的工作。上海浦東威立雅自來水公司（下稱威立雅自來水）在6年前將抄表業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包，在外包之初，公司相關(guān)的管理協(xié)調(diào)人員僅僅坐在辦公室中進(jìn)行管理，溝通的人員也僅僅是外包商的管理人員。在發(fā)現(xiàn)抄表業(yè)務(wù)外包后效果并未達(dá)到預(yù)期后，公司將管理協(xié)調(diào)人員設(shè)置到“業(yè)務(wù)代表”崗位，安排到每個辦事處。每個業(yè)務(wù)代表不僅對辦事處所屬地區(qū)業(yè)務(wù)客戶負(fù)責(zé)，更重要的是，必須與每個辦事處的外包業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)面對面的溝通和協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)代表們通過微信群、公司內(nèi)部系統(tǒng)等工具，采取周小會、面對面懇談會、階段性培訓(xùn)等方法和途徑，在外包商、外包人員和本公司其他相關(guān)部門之間建起穩(wěn)定長期的信息溝通機(jī)制，確保外包業(yè)務(wù)能滿足相關(guān)公司戰(zhàn)略計劃實施的要求。

在外包商的外包人員管理上，應(yīng)當(dāng)注意恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和激勵。如前文所述，外包人員的服務(wù)質(zhì)量和道德直接關(guān)系到外包業(yè)務(wù)的效率和效果，因此企業(yè)必須在持續(xù)地對外包人員進(jìn)行監(jiān)督管理的同時，也要對他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)和激勵。業(yè)務(wù)總是會有變化的，外包人員對于企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的變化要及時適應(yīng)，這就是需要企業(yè)及時進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。例如，威立雅自來水在5年前為提升服務(wù)水平，提高水費回收率，方便用戶繳納水費，實施了有關(guān)推廣支付寶、微信等電子支付方式的項目。該項目中一項重要的內(nèi)容就是對抄表外包人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，并采取了一系列激勵措施。外包人員通過參加公司相關(guān)管理人員和支付寶等業(yè)務(wù)人員組織的專題培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何使用二維碼支付和簽約代扣水費、如何向用戶說明宣傳等相關(guān)內(nèi)容。公司在外包公司的配合下，專門制定了相關(guān)績效考核的指標(biāo)，為每位外包人員制作了專屬的二維碼，以統(tǒng)計相關(guān)績效指標(biāo)，指標(biāo)考核按月進(jìn)行，考核標(biāo)準(zhǔn)以及結(jié)果每月公告，獎勵直接發(fā)放到外包人員個人賬戶。同時對每月的績效優(yōu)異的外包人員，安排進(jìn)行一次介紹宣講的表彰學(xué)習(xí)會議。此外，在與外包商協(xié)商的基礎(chǔ)上，為外包人員提供相關(guān)職業(yè)發(fā)展道路也會激勵外包人員，提高外包人員的“歸屬感”和責(zé)任意識，也可以在一定程度上降低道德風(fēng)險水平。比如威立雅自來水對于表現(xiàn)優(yōu)異的外包人員每年有1-3個名額可以將其轉(zhuǎn)聘為公司員工。

此外，在外包關(guān)系管理時，還可以通過改善外包人員的工作環(huán)境，增加外包人員的認(rèn)同感，提高溝通和交流的效率和效果。比如，威立雅自來水自2012年起將其客戶服務(wù)管理系統(tǒng)（下稱CSMS系統(tǒng)）的開發(fā)和維護(hù)業(yè)務(wù)外包給了上海三高計算機(jī)中心股份有限公司（下稱三高公司），在其客服中心辦公樓里就有固定專門的辦公室提供給三高公司外包人員使用；威立雅在每個辦事處都設(shè)有抄表外包人員的休息區(qū)域以及可供其進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢的公用設(shè)備，辦事處也有專門用來張貼外包業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)、宣傳或表彰榜單等的公告欄。

系統(tǒng)銜接

業(yè)務(wù)外包后極有可能會涉及到企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)與外包商業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間銜接的問題。尤其在伙伴型外包關(guān)系下，系統(tǒng)間有效銜接對于信息交互而言是必不可少的基礎(chǔ)。有關(guān)系統(tǒng)銜接工作應(yīng)當(dāng)在外包決策時就予以考慮，并覆蓋外包合同的談判、簽訂、實施、評估等各個環(huán)節(jié)之中。相關(guān)業(yè)務(wù)的內(nèi)部流程再設(shè)計也與系統(tǒng)間的銜接密不可分，應(yīng)當(dāng)從全局的角度和價值鏈的角度來考慮，同時充分考慮相關(guān)的風(fēng)險控制。其中，不可避免的會涉及到相關(guān)數(shù)據(jù)的管理問題。合理使用和管理相關(guān)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)密的授權(quán)審批程序，尤其在信息需要在企業(yè)與外包商之間交互反饋流通時，該控制措施就更為重要了。數(shù)據(jù)的使用和管理應(yīng)當(dāng)通過合同予以明確，根據(jù)相應(yīng)的授權(quán)和審批程序，通過系統(tǒng)控制加以實現(xiàn)。

伙伴型外包關(guān)系的建立和維系

與外包商建立起長期、穩(wěn)定和雙贏的伙伴型外包關(guān)系是戰(zhàn)略目標(biāo)實施的有效保證，是企業(yè)外包關(guān)系管理的最主要目的，而如何建立有兩種方式，即速成式和漸進(jìn)式。如果外包雙方都是成熟、富有經(jīng)驗、企業(yè)文化契合、能力技術(shù)領(lǐng)先，則很有可能速成式是可行。在雙方都具有相同意愿，對于潛在利益都能認(rèn)可的情況下，以信任為基礎(chǔ)的伙伴型外包關(guān)系較為容易就可以建立起來。但對于大多數(shù)的企業(yè)而言，只能采取分階段漸進(jìn)式地建立伙伴型外包關(guān)系了，這個漸進(jìn)的動態(tài)的過程，也是外包關(guān)系管理的過程。完整的漸進(jìn)式建立其實從外包關(guān)系的演變對應(yīng)的分成三個階段，即市場型關(guān)系階段、中間型關(guān)系階段和伙伴型關(guān)系階段。

市場型關(guān)系階段中，外包雙方、中間型關(guān)系階段和伙伴型關(guān)系階段。不論是建立還是維系，都涉及到以下幾方面的內(nèi)容：

1.內(nèi)部流程再設(shè)計。在市場型階段，內(nèi)部流程再設(shè)計僅涉及到簡化內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)流程，增加外包合同層面的風(fēng)險控制流程等；在中間型關(guān)系階段，就會涉及到更進(jìn)一步的圍繞合同任務(wù)的一些相關(guān)流程的再設(shè)計，這些流程再設(shè)計是基于外包合同的，以任務(wù)為導(dǎo)向的；在伙伴型關(guān)系階段，內(nèi)部流程再設(shè)計就應(yīng)當(dāng)以共贏的為導(dǎo)向，不再局限于外包合同本身，而更多在于長期深入的合作同盟的需要。以威立雅自來水公司為例，抄表外包合同金額從14年的900多萬到18年的2700多萬，外包業(yè)務(wù)范圍從14年的一個辦事處所轄區(qū)域的居民套式表擴(kuò)展到18年公司所轄的全部水表，伴隨著的是CSMS系統(tǒng)和用友ERP系統(tǒng)的相關(guān)內(nèi)部流程多個環(huán)節(jié)的再設(shè)計，以及外包人員所使用的POS機(jī)、二維碼等各個工具的嵌入式融合和運作的相關(guān)監(jiān)督管理流程的再設(shè)計。

2.相關(guān)利益主體間的風(fēng)險分擔(dān)和利益分享。這里的相關(guān)利益主體包括企業(yè)、企業(yè)相關(guān)員工、外包商以及外包人員。伙伴型的外包關(guān)系建立在信任的基礎(chǔ)上，以共贏為目標(biāo)，因此對于相關(guān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)采取合理分擔(dān)的形式，而不應(yīng)該是一味追求將風(fēng)險轉(zhuǎn)移至外包商（雖然風(fēng)險轉(zhuǎn)移也是外包業(yè)務(wù)決策的一項重要動機(jī)）。比如，由于抄表外包人員在入室抄表中客戶摔倒引發(fā)的事故等，威立雅自來水通過購買雇主責(zé)任險、通過外包合同中相關(guān)條款明確各自職責(zé)和賠償責(zé)任、與外包商聯(lián)合對外包人員工作操作流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范等途徑來降低和分擔(dān)風(fēng)險，使該類風(fēng)險在整體上處于雙方都可容忍的限度之內(nèi)。

利益分享方面，也只有在伙伴型關(guān)系的基礎(chǔ)下才能得以實現(xiàn)，而這也反過來也促使外包關(guān)系管理更有效果和效率，合作關(guān)系更密切和深入。同樣以威立雅自來水為例，在三高公司向上海城投水務(wù)集團(tuán)（下稱城投水務(wù)）進(jìn)行客戶服務(wù)管理系統(tǒng)的營銷時，威立雅自來水也積極配合，在增加某些業(yè)務(wù)模塊時，由于威立雅自來水先行開發(fā)和實施，等到城投水務(wù)也同樣進(jìn)行開發(fā)和實施時，三高公司會在后續(xù)維護(hù)費或下一次二次開發(fā)時給予威立雅自來水優(yōu)惠和折讓。特別在2018年電子發(fā)票推行時，三高公司、威立雅自來水、城投水務(wù)、金山自來水、新區(qū)自來水公司更是進(jìn)行了多企業(yè)間的合作，各家自來水公司分?jǐn)偭穗娮影l(fā)票平臺的開發(fā)和后續(xù)維護(hù)服務(wù)費，實現(xiàn)了多贏。

變更和退出機(jī)制

業(yè)務(wù)總是面臨著變化的，因此外包業(yè)務(wù)的再評估與變更就必不可少。脫離戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)外包是失去意義的，因此外包關(guān)系管理應(yīng)當(dāng)在持續(xù)監(jiān)督管理的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略需要的角度，定期不定期地將相關(guān)情況和績效評價向決策管理層反映，以支持外包業(yè)務(wù)再決策，比如外包業(yè)務(wù)的變更調(diào)整乃至外包業(yè)務(wù)退出，回歸企業(yè)自制或自管。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定外包業(yè)務(wù)的變更和退出機(jī)制，其中包含很重要的一項內(nèi)容就是對擬變更或退出的外包商的管理、內(nèi)部管理協(xié)調(diào)人員團(tuán)隊的管理以及受影響的客戶的管理，這部分內(nèi)容也是外包關(guān)系管理此種特殊時刻的工作重點。