中國第一家制罐企業(yè)
——康元制罐廠

中國第一家制罐企業(yè)
——康元制罐廠

康元制罐廠的發(fā)源地是在上海。其創(chuàng)始人項康原是在上海一個孤兒院里長大的孤兒。9歲時被一對寧波夫婦領養(yǎng)，養(yǎng)父是個綢布莊老板。他從小受到寧波人的家庭教育，富有經商頭腦，且善于交際。20歲出頭便接手養(yǎng)父的綢布莊，打理得井井有條。

一、成功創(chuàng)業(yè)

20世紀20年代初，未滿30歲的項康原發(fā)現(xiàn)，很多貨品，如顏料、油漆、化妝品、糖果、餅干等都是用鐵皮罐包裝的，需求量很大。這些鐵皮罐每年都要大批進口，被外商賺走了無數(shù)中國銀錢；許多日本商人還在上海開制罐工廠，掙國人的錢，而中國人自己卻沒有制罐廠。于是，他就想辦一個制罐廠。經過短短幾個月的籌劃，于1922年獨資創(chuàng)辦了康元制罐廠，從此開創(chuàng)了中國的制罐業(yè)。開始資本只有5萬元，職工也只有40多人。但他自強不息，走上了進取之路。

善于交際的項康原，與梅林食品廠、開林造漆廠等大老板們結成利益同盟，供他們包裝產品的鐵皮罐，形成了產業(yè)鏈。項康原十分注重產品質量，凡是鐵罐的接口處和方圓角度稍有不符合質量要求的都不能出廠。所有的漆料等原料都由化驗室嚴格把關。這樣，康元制罐廠的產品都比較精美，贏得了市場的歡迎。連產品的商標也不馬虎。他經過反復醞釀，采用了人們日常生活中離不開的飯碗、筷子做標記，其圖案是一只碗上擱一雙筷，寓意人人有飯吃。他告訴職工，只有勤奮工作才有飯吃；也告訴國人，只有使用國貨，中國人才有飯吃。他經常開大會用麥克風對工人講，你們要把飯碗頭把把牢。有一份工作不容易，好好工作，才有飯吃。“飯碗頭要把牢”，成了項康原常掛嘴邊的一句經典廣告語。

1924年，項康原接盤了因經營不善倒閉的日資工商制罐公司，資本增加到12萬元。

二、科學管理

隨著民族工業(yè)的進一步發(fā)展，項康原意識到，印花鐵罐的需求必定猛增，康元制罐廠目前的生產能力將遠遠不能滿足市場的需要，必須提高產量。但工廠管理上存在著工作效率低、成本高、浪費大的現(xiàn)象。于是他決心在工廠里采用科學的管理方法。為此，他大量閱讀有關科學管理方面的書籍，根據(jù)工廠生產的實際情況，他從制定工作定量標準入手，親自到各個工作崗位上，逐一測定工作的標準量，并聽取工人意見進行適當?shù)恼{整，還親自給工人示范，使工人們認可制定出的標準工作量。從而制訂產量質量標準，實行崗位勞動定額和一套成本會計制度。實行科學管理，不僅減少了浪費，增加了生產，而且工人超過生產的標準量也得到了獎勵。由于成本的降低，產品的價格也可以降下來，社會也能得益。于是，工人開始接受這種勞資兩利的科學管理方法。

經過1927年到1931年的4年多努力，從培訓骨干開始，先進行各部門的小規(guī)模的試行，1929年開始全面推行。各部門的計劃統(tǒng)一在總務處計劃室的安排下進行。到1931年，各項科學管理的方法基本上都付諸實施。

項康原又認為，只有開展職業(yè)教育，提高職工的文化和技術素質，才能更好地實行科學管理。因此，他提出要將工廠辦成“學校化之工廠”和“工廠化之學校”，實行生產教育。廠里設立了教育部，設專職教師和外聘教師來廠上課。工人的工作時間也由原來的11小時，縮短為9小時。連職工的業(yè)余生活也給予關心。工廠里設立了整潔的膳堂飯間，解決職工的吃飯問題。還建立了集體宿舍和醫(yī)藥部，關心職工的住宿和衛(wèi)生。在當時能實施這些措施的工廠極少，應該講十分可貴。

在管理體制及機構設置方面，由總經理負責全廠經營管理，并設協(xié)理、襄理等輔助之。其下設有正副廠長各一人，依總經理之意志，執(zhí)掌總務處一切事務，行使總務處之一切職權。徹底摒棄了落后的工頭制、包工制組織形式。還改革行政管理制度，并建立起了一套生產計劃、產品開發(fā)、成本核算、設備維修、營銷策略等一系列合理化管理體系。

在整頓工廠管理中，項康原還創(chuàng)作了激勵職工擔當起“國貨救國”責任的廠歌，歌詞是：“挺起胸膛，舉起兩臂膀，愛國救國責任大家當。發(fā)揮青年力量，讀書進工廠，國貨出品積極求精良，勤儉奮斗，外貨要抵抗。進工廠，進工廠，中華責任大家當。”要求大家都學都唱，用現(xiàn)在的說法就是培育一種愛國奉獻的企業(yè)精神。

同時他還讓每個工人都買下一份小股，實行全員股份制。他常對工人講，工廠有你自己的一份，我是老板，你也是老板。所以康元廠的工人在外都自稱是康元廠的股東老板，很自豪。項康原還有一招，發(fā)行廠幣。廠幣同社會流通貨幣等價。工資一半是發(fā)廠幣。工廠有商店，都是日用品，廠幣全用在購日用品上，還比外面的便宜，工人當然擁護。

由于實行了科學管理，工廠面貌大為改善，企業(yè)的效益有了較大的提高。原來工廠的支出46%為原料，20%為職工的工資，32%為其他開支。實行了科學管理制度以后，工資的支出降為12%，其他的開支降為21%，原料的開支增加為66%。原料比重的增加說明投產的原料多了，加上減少了生產中的浪費，產量提高了。工資所占的比重雖降低了，但工人的實際工資收入反而比以前提高了。從而調動了大家的積極性，給企業(yè)帶來了蓬勃的生機。1928年的營業(yè)額為30萬元，比1927年增長了一倍半。1930年達到67萬元，又翻了一番多。1931年更達100多萬元。1933年，正式改組為股份有限公司，規(guī)模更加擴大。1934年，項康原親赴新加坡等東南亞地區(qū)設立代理處，擴大了出口，并合并了香港的華益廠，改為康元的分廠。同時在天津也成立了分廠。全年的營業(yè)額近200萬元。

1935年，企業(yè)又添招新股100萬元，使康元制罐股份有限公司的資本提高一倍，職工人數(shù)達500人，總廠的印刷部擁有大小機器57臺，制罐部擁有大小機器200多臺。全年印花鐵罐的產量高達5000萬只，總營業(yè)額是1926年時的26倍還多，康元制罐廠進入了鼎盛時期。

三、兼制玩具

進入三十年代，上海除了印刷制罐業(yè)之外，鐵皮玩具的制造也開始萌芽。雖然當時洋貨仍然充斥著上海市場，但是“上海制造”的鐵皮玩具在“國貨救國”的大力宣傳下，也逐漸的走入了正軌。項康原帶領工人考察了當時的上海玩具市場，看到玩具工業(yè)在上海擁有相當大的市場和發(fā)展空間，而鐵皮玩具與鐵皮罐需要的原料都是馬口鐵，所以項康原在鞏固印刷制罐業(yè)的同時，開始考慮利用鐵皮的邊角料來做玩具，這樣又不防礙鐵皮制罐還能合理利用鐵皮廢料，還能減少浪費，降低成本，增加營業(yè)額。

但是，制作鐵皮玩具不像制罐那么簡單，所涉及的技術不是那么容易解決。項康原想，自己有原材料，如果和掌握技術的玩具工廠合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，不就兩全其美了嗎？用現(xiàn)在的話講就是合作雙贏。

于是，1934年，康元制罐廠并購了愛國玩具廠，成立了玩具部，開始大批量生產發(fā)條機械鐵皮玩具。設計人員研究并仿制當時歐洲與日本的流行玩具，外殼用薄鐵皮經印刷后沖壓而成，制作出了鐵皮跳蛙、鐵皮猴子、鐵皮小雞啄米等等鐵皮玩具，風靡了大半個世紀。由于康元廠的玩具銷量供不應求，多次招股增資，并將玩具廠房遷址到能容納數(shù)百人的塘山路，還在天津開設了分廠，力求做到“凡我中國兒童，必有康元玩具”。成為當時中國規(guī)模最大的玩具制造廠家。

1949年新中國成立后，康元玩具廠仍然堅持生產鐵皮玩具，還曾多次獲得上海手工業(yè)局頒發(fā)的技術科研獎。上世紀五十年代，康元玩具廠第一批公私合營。文革時改稱上海玩具二廠，文革結束又改回原名。改革開放后漸漸不知所蹤。但熟悉鐵皮玩具的朋友都知道，康元玩具廠是中國鐵皮玩具的先驅。

上海解放前夕，項康原準備把工廠的設備都運到香港、印度尼西亞和新加坡等地。被廠里工運積極分子徐阿堂帶領一幫工人兄弟護廠，保住了康元廠。項康原出走香港，于上世紀七十年代終老于印尼，享年八十八歲。

點評：項康原打造了一個中國式的既現(xiàn)代又傳統(tǒng)的企業(yè)王國。令人欣喜的是，他推行科學管理，通過調查分析，制定工作標準（定額）和相應的工資制，由廠部統(tǒng)一下達工作計劃，并培訓教育員工，這一套做法儼然是中國版的泰羅制。這也是康元制罐廠成功的關鍵。